Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Пример: «Пятерочка» — культура организации-микросхемы9




Доверь свою работу кандидату наук!
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой

В феврале 1999 г. в Санкт-Петербурге был открыт первый магазин «Пятерочка». В мае 2002 г. сеть включала в себя 67 магазинов в Петер­бурге и 24 магазина в Москве, а ее оборот достиг 200 млн. долл. К концу 2003 г. количество магазинов запланировано довести до 200, а оборот — до 700 млн. долл. В декабре 2001 г. «Пятерочка» стала первой российской сетью, получившей стратегического иностранного инвестора: ее блоки­рующий пакет был куплен ЕБРР. Компания работает с 500 поставщика­ми. 75% товаров, реализуемых через сеть, — российского производства. Московский офис «Пятерочки» расположился в складских помещениях Управления делами президента - тоже неплохой ресурс. Пристрастие «Пятерочки» к скоростному бизнесу заставило ее создать собственное строительное подразделение: магазины ей нужно строить за четыре ме­сяца, а ни один подрядчик на это не способен.

По формату первые магазины «Пятерочки» представляли собой сред­нее между европейским мини-маркетом и дискаунтером — с торговыми площадями около 400 кв. м и ассортиментом товаров не более 1500 наи­менований. В дальнейшем «Пятерочка» предпочла строить экономич­ные универсамы, занимающие торговые площади до 1000 кв. м, с коли­чеством товарных позиций до 3500 наименований. В 2001 г. компания первой среди российских розничных сетей приступила к строительству логистического центра, который обеспечит все температурные режи­мы хранения продуктов. Площадь центра — 30 тыс. кв. м, в нем предпо­лагается обрабатывать 1200 тонн товаров в день.

Приоритеты компании выглядят достаточно традиционно: низкие цены, широкий выбор товаров, их гарантированное качество, качество обслуживания покупателей, удобное расположение магазинов. Сеть стремится «дружить» с местными властями, убеждая их по следующей схеме: налоги остаются на местах, решаются местные социальные про­блемы — при низких ценах цивилизованность торговли растет, мест­ный электорат доволен, да и сама «Пятерочка» - не чуждый элемент региону: ведь магазинами владеют местные предприниматели. Проект развития сети магазинов «Пятерочка» включен в программу подготов­ки к 300-летию Санкт-Петербурга.

Конкуренция с гипермаркетами рассматривается здесь следующим образом. Только 10—15% россиян могут позволить себе делать покупки супермаркетах и гипермаркетах, где цены на 20-30% выше, чем в ятерочке». По расчетам специалистов компании, быстрее и дешевле рыть в любом городе три-пять магазинов формата «Пятерочки», чем один гипермаркет, а контролируемые доли рынков при этом оказывается сопоставимыми.

Одним из преимуществ в сравнении с другими дискаунтерами, стре-щимися торговать продуктами длительного хранения (консервы и т,п.) стало то, что сеть стала активно торговать скоропортящимися продуктами: мясом, фруктами, овощами, хлебом, вареной колбасой, уповая любовь россиян к свежим продуктам. В «Пятерочке» скептически относятся к потенциалу многотысячного ассортимента, полагая, что ^повседневной жизни люди пользуются довольно ограниченным 1бором продуктов, поэтому в ассортимент включается в основном то, что не «залеживается». К тому же логистика для меньшего количества наименований обходится дешевле.

Слагаемые успеха «Пятерочки», как они представлены самой компа­нией — это наличие четкой концепции и стратегии бизнеса, детальное описание бизнес-процессов и их постоянная оптимизация в соответствии со стратегическими целями, эффективное управление изменениями, обу­чение и мотивация персонала, особая корпоративная культура. Основным резервом для экономии и извлечения прибыли в «Пятерочке» считают жестко прописанные правила внутреннего распорядка. Описание бизнес-процессов предельно детализировано. До секунд раз­работаны нормативы погрузочно-разгрузочных работ автотранспорта в магазинах. Это позволяет всегда точно знать, где находится машина, и в случае необходимости скорректировать ее маршрут. В правилах для грузчика указан кратчайший путь через зал в подсобку даже на тот слу­чай, если грузовик с товаром подошел не к черному, как обычно, а к «Основному входу: мимо каких полок проходить, где сворачивать влево, СДе вправо. Четкое планирование маршрутов и установление нормати­вов на время перевозки, разгрузки и погрузки позволило поднять про­изводительность труда на этих операциях на 35%. В рекомендациях по расстановке продуктов в торговом зале учтены мельчайшие детали по­ведения потребителей: каким маршрутом он идет по залу, идет он в оди­ночку или с девушкой (мужчиной), с ребенком; под каким углом пада­ет взгляд покупателя на продукт и захочет ли он за ним тянуться. Всю Логистику на постоянной основе проверяет специальная команда по ^четырем критериям: стоимость процесса, его скорость, качество (хоро­шая связь с другими процессами, между подчиненным и руководителем и т. д.) риск, сопряженный с данным процессом. После того как все работы в магазинах детально описаны, «Пятерочки» для их выпол­нения нужно на 15-25 сотрудников меньше, чем в других сетях.

Формализация охватила даже процедуру поиска места под застройку. Сначала выделили основные параметры процедуры: сколько должен сто­ить участок, какова должна быть численность поисковой команды, ее оснащенность сотовыми телефонами, компьютерами и базами данных маршруты передвижения по городу к выбранным из базы участкам, рек­ламные возможности. После оптимизации оказалось, что срок поиска места под магазин может быть сокращен с десяти дней до шести, для ра­боты над проектом нужно не три, а полторы ставки поисковиков.

В офисных помещениях повсюду висят по-суворовски сформули­рованные лозунги «Говори кратко - уходи быстро», «Выбирай приори­теты», «Концентрируйся». Должностные инструкции предписывают рядовому сотруднику принимать решение за три минуты, менеджеру среднего звена - за два часа, вице-президенту - за шесть часов. Реше­ние на уровне компании принимается за сутки. Пристрастие «Пятероч­ки» к скоростному бизнесу заставило ее создать собственное строитель­ное подразделение: магазины ей нужно строить за четыре месяца, а ни один подрядчик на это не способен.

События, которые в других фирмах сочли бы примером чрезвычай­ного трудового энтузиазма, в «Пятерочке» считают чем-то само собой ра­зумеющимся. Так, однажды кто-то (не исключено; что конкуренты с оп­товых рынков) поджег два универсама «Пятерочки». Эксперты-строители подсчитали, что на восстановление объекта потребуется два месяца, «пятерочники» же привели магазин в порядок за двенадцать дней. «Наши управленцы - многие из них морские офицеры - просто применили свои знания по спецкурсу «Борьба за живучесть корабля», который препода­ется в морских вузах», - объяснили этот феномен в руководстве компа­нии. Высокая производительность труда - норма в «Пятерочке».

В «Пятерочке», именующей себя «компанией-микросхемой», работа­ют над тем, чтобы сбой в «микросхеме» не произошел по вине человечес­кого фактора. «У нас главные люди — кассиры, они переносят в день по одиннадцать тонн груза», - утверждают в компании. Кассир здесь получа­ет в несколько раз (!) больше, чем в прочих известных сетях России - как российских, так и западных. Поэтому на каждое вакантное место в компа­нии претендуют не менее 25 человек. Но зарплата отнюдь не единственная форма культивирования чувства преданности делу корпорации. В «Пяте­рочке» существует типовое обучение персонала и типовая культура.

Задача обучения — довести действия сотрудников до автоматизма. Правда, обучение на функциональном уровне проходит здесь просто. Лозунг составителей инструкций и программ в этой фирме - упрощай. Так, в любом современном торговомпредприятии кассирам не надо

проявлять чудеса сообразительности, работая за высокотехнологичны­ми кассами: всю интеллектуальную работу совершает? Программа. Тем не менее программисты «Пятерочки» утверждают, что в их системе упг равления все кассовые операции были доведены до высших ступеней элементарности, что позволяет очень быстро обучать кассиров.

Но это не снимает других проблем, связанных с обучением персонала. Менеджеры «Пятерочки» больше всего озабочены тем, что люди в России плохо приспособлены к работе в сфере услуг. Из-за этого боль­шая часть обучения тех же кассиров связана вовсе не со знакомством их с кассовыми аппаратами. От них добиваются полного автоматизмами другом: первая операция в обслуживании клиента — сказать «здрава ствуйте»; не забыть спросить-«Вам нужен мешочек?»; продолжать улыбаться, когда клиент грубит, итакдалее. Обучают этому не только в учеб­ном центре. Регулярно преподаватели мастерства выезжают «в поле» встают в очередь в кассу и разыгрывают в порядке тренинга сложные ситуации. Одна из сотрудниц учебного центра говорит, что особенно она любит исполнять роль капризной покупательницы, начинающей, искать изъяны в продукте только у касс, требующей без особых причин заменить товар, обвиняющей кассирцгв невнимательности. И сотруд­ники «Пятерочки» сдают эти экзамены,

«Пятерочка» создает внутреннюю тийовую культуру, из которой доль жны логично вытекать все требованиях основной деятельности персо­нала. В учебном центре сотрудников не только обучают профессиональ­ным навыкам, но и правилам поведения в компании, ведут беседы об основных культурных установках, которые здесь называют заповедями.

С одной стороны, правила призывают возлюбить покупателя как са­мого себя. Они звучит примерно так: «Клиент — наш лучший партнер», «Слушай и уважай потребителя», «Клиент имеет право на плохое на­строение, мы - никогда». С другой стороны, сотрудников здесь назы­вают партнерами и выдают каждому специальный именной паспорт знак принадлежности к корпорации. В программе обучения обязатель­на лекция об истории компании, где превозносятся ее успехи и раскрываются их причины.

Каждое утро, за пять минут до открытия магазинов, весь персонал компании проговаривает текст «утреннего настроя», или, как еще называют эту речевку, «клятвы партнера»: «Я приложу все свои знания с целью удовлетворения основных запросов наших клиентов. Я учусь и развиваюсь вместе с компанией. Работа приносит мне радость и свобсж ду. От моей активности зависит эффективность компании». По особо; торжественным случаям исполняется гимн «Пятерочки», где есть та­кой куплет: «И к цели мы с тобою дойдем любой ценою! Сияй, зари восход! Вперед, «Пятерочка», вперед, страна насждет!»

В корпоративной газете печатают имена лучших менеджеров, поздрав­ляют сотрудников с днями рождения и свадьбами. В книгу рекордов впи­сывают трудовые достижения, например, рекорд, поставленный водите­лями «Пятерочки»: 340 рабочих часов на каждого (в пять раз больше нормы) в декабре 2001 г., в период пиковых предновогодних нагрузок. Начали книгу подвигов, куда вписан пока один случай: в магазине произошел сбой в компьютерных сетях, была утеряна отчетность за два дня — ее восстанови­ли вручную, по кассовой ленте, в течение двух суток.

В компании появился особенный обряд «посвящения в партнеры». Первыми в ранг «посвященных партнеров» за особые заслуги перед компанией были возведены семь человек, среди которых и вице-пре­зиденты, и средние менеджеры, и даже секретарша. Церемония прохо­дила с масонской торжественностью в старинном Юсуповском дворце. Приглашены были все сотрудники, но в библиотеку старого князя, где проходило посвящение, претенденты заходили по одному. Там их встре­чали. Претенденты преклоняли колени, а таинственный человек в звез­дной мантии давал им пригубить из двух серебряных кубков поочеред­но горькое и сладкое питье, зачитывал текст посвящения и награждал золотыми грифонами, усыпанными бриллиантами.

Многие из подобных приемов уже известны в практике западного менеджмента. Так, пением корпоративного гимна по утрам славится ми­ровая розничная сеть Wal Mart. А в «Макдоналдсе» например, брилли­анты дарят тем сотрудникам, что проработали в компании десять лет.

 







Дата добавления: 2015-08-12; просмотров: 1565. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2022 год . (0.02 сек.) русская версия | украинская версия