ОРГАНИЧЕСКИЕ (АДАПТИВНЫЕ) СТРУКТУРЫ

Начиная с 60-х г. некоторые организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись очень быстро, проекты становились сложными, а технология развивалась стремительно. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры.

Адаптивные - это такие структуры, которые можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно живым организмам.

Адаптивные системы нельзя считать наиболее эффективными в любом случае. Это в основном зависит от темпов изменения внешней среды.

1) Проектная организация.

Используется для того, чтобы эффективно управлять крупномасштабными проектами ограниченной длительности (напр., строительство плотины, здания, разработка и выпуск новой системы вооружения). Это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается. Ее сотрудники переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем отделе или уходят из организации.

Достоинства:возможность сконцентрировать все усилия на решении одной единственной задачи. Недостаток: отсутствие преданности организации

2) Матричная структура организации.

Начало применения было положено авиакосмическими фирмами 50 и 60-х гг. В этих фирмах произошло наложение проектной организации на постоянную функциональную структуру. Схема этой структуры напоминает решетку и отсюда название матричная.

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно.

Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту (т.е. все ресурсы по проекту передаются в их полное распоряжение); за планирование проекта, особенно за составление графика; проверяют ход выполнения работ.

Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть сделана та или иная работа, а также контролируют ход выполнения задач.

ФИРМА

Ф У Н К Ц И О Н А Л Ь Н Ы Е П О Д Р А З Д Е Л Н И Я

Конструктор-ский отдел

Технологичес-кий отдел

Экономичес-кий отдел

Опытное производство

ПРОЕКТ 1

Гр 1

Гр 1

Гр 1

Гр 1

 

 

Гр 2

Гр 2

Гр 2

Гр 2

ПРОЕКТ 2

Достоинства:

- позволяет достичь определенной гибкости и оперативности маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ, т.к. сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от конкретных потребностей
каждого проекта;

- ликвидируются промежуточные структурные звенья при оперативном управлении;

- сокращаются сроки создания новой техники и технологии, уменьшается
стоимость работ.

Недостатки:

- сложность управления;

- подрывается принцип единоначалия;

- м.б. борьба за власть, конфликты между функциональным и проектным руководителем.

Матричные структуры управления наиболее широко применяются там, где необходима координация деятельности большого числа производственных подразделений для осуществления крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств (например, аэрокосмической). Матричные структуры способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов. При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях, выпускающих сложную технику.

3) Организации конгломеративного типа

Она не является установившейся и упорядоченной. Она приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации. В одном подразделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом - функциональная, а в третьем - проектная или матричная. Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также за координацию и контроль действий в рамках всей организации. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые почти полностью автономны в отношении оперативных решений.

Достоинства: возможность быстро свертывать и развертывать новые производства. Т.е. они имеют возможность продать фирму, деятельность которой их не удовлетворяет, и купить новую. Распространен в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции.

4) Сетевое деление

Относительно недавнее изобретение, при этом основные функции распределяются по отдельным компаниям, которые связаны между собой и с небольшой головной организацией единой электронной системой. Подразделения, занимающиеся инженерными разработками, маркетингом, научными исследованиями и бухгалтерией, теперь не являются составными частями одной организации; они становятся самостоятельными организациями, работающими по контракту. Сетевой подход особенно удобен для международных операций, поскольку позволяет привлекать ресурсы со всего света.

Напр., когда «Диджитал Эквилмент Корпорейшн» пыталась создать новый процессор для одного из своих компьютеров, ей удалось собрать команду из всех частей США и Европы: электрическую часть проектировали в Ирландии, операционную систему - в Массачусетсе, схему - в Англии, разработка общего проекта велась в Нью-Гемпшире, а производство - в Шотландии. Несмотря на удаленность друг от друга, группы могли общаться и обмениваться результатами работы, используя обширную компьютерную сеть материнской компании.

Сетевой структуре присуща особенная гибкость, благодаря ее способности привлекать именно те ресурсы, которые требуются, а затем переходить на другие в течение короткого промежутка времени. Однако этот подход лишает руководство непосредственного контроля, поскольку отдельные операции широко разбросаны. Кроме того, одна из компаний в сети может потерпеть неудачу в своем бизнесе, или сорвать необходимые поставки, что вызовет серьезные проблемы у головной фирмы. Наконец, маловероятно, что в этих условиях у работников появится преданность основной компании и корпоративный дух.