Продаж товарной продукции

Система мотивации продаж разрабатывается с учетом их мотиваторов. Мотиваторы — это побуждающие факторы, внешние по отношению к человеку раздражители, если они соответствуют его потребности (мотивам), побуждают человека к определенному поведению[88]. Они способствуют повышению результативности продаж.

Мотиваторы продаж неразрывно связаны с регуляторами мотивации, под которыми понимают систему факторов, косвенно воздействующих на мотивацию продаж. Мотиваторы и регуляторы мотивации представлены в табл. 7.2[89].

 

Таблица 7.2. Мотиваторы и регуляторы мотивации

Регуляторы мотивации
1. Рабочая среда	2. Вознаграждения	3. Безопасность
• рабочее место • уровень шума • фоновое звучание музыки • эргономика • столовая • дизайн • удобства • чистота • физические условия работы	• зарплата и прочие выплаты • выходные • дополнительные выплаты • системы медобслуживания • социальные льготы	• отсутствие риска • ощущение своей принадлежности компании • уважение и одобрение • стиль управления • отношения с окружающими • сведения о том, как в компании обращаются с сотрудниками
Главные мотиваторы
4. Личный рост	5. Чувство привязанности	6. Интерес и вызов
• ответственность • экспериментирование • новый опыт • возможность для обу­чения • обратная связь	• подача информации • консультации • совместное принятие решений • коммуникация • представительство	• интересные проекты • развивающийся опыт • возрастающая ответственность • цели • обратная связь по мере продвижения к цели

 

Для снижения уровня неудовлетворенности у работников ру-ководители должны улучшать положение с регуляторами мотивации, а для повышения уровня удовлетворенности — усиливать мотиваторы.

Мотиваторы можно подразделить на две группы: мотиваторы, не требующие инвестиций от компании; мотиваторы, требующие ин­вестиций^[90]. К мотиваторам, не требующим инвестиций со стороны компании, относят:

• поздравления с днем рождения, важно, чтобы от лица компании именинников поздравлял один из менеджеров компании;

• «витрина успехов», т.е. можно также вывешивать, например, вы­резки из газет, где положительно отмечается работа сотрудни­ков компании;

• «листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании;

• вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению про­даж, лучшей команде менеджеров — эффективно, когда крите­рии присуждения вымпела или кубка достаточно объективны, достижимы и известны всем;

• «легенды компании» — это сотрудники, давно работающие в ком­пании и внесшие значительный вклад в ее становление и раз­витие или являющиеся лицом компании;

• критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного пути (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником но­вичку также может рассматриваться как вариант карьерного развития;

• система адаптации персонала — дает новому сотруднику пред­ставление о компании, критериях успешного прохождения ис­пытательного срока и о программе его действий на этот период. Все это повышает чувство защищенности у работника и по­могает формировать лояльность сотрудников, начиная с пер­вых дней их работы в компании;

• включение сотрудников в процесс принятия решений — опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических пла­нов или информирование о сути таковых, рассмотрение их пред­ложений и т.д.

Мотиваторы, требующие инвестиций, можно подразделить на мотиваторы, распределяемые безадресно и адресно.

Мотиваторы, распределяемые безадресно. Главным образом эти мотиваторы работают на повышение качества трудовой жизни. Сю­да же относятся усилия компании по организации внутрифирмен­ного обучения и корпоративных праздников: организация питания за счет компании; обеспечение работников едиными проездными; предоставление формы, спецодежды и т.д.

 

Мотиваторы, распределяемые адресно. При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично мотивировало бы работать еще лучше. К таким мотиваторам относят:

• предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования;

• безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть);

• обучение за счет компании, например, оплата обучения;

• оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия и т.д.

Использование этих мотиваторов дает возможность получить широкий спектр мотивационных эффектов. В табл. 7.3 представлено соотношение основных мотиваторов и мотивационных эффектов.

 

Таблица 7.3. Соотношение мотиваторов и мотивационных эффектов

 

Что мотивируется	Варианты мотиваторов
Привлечение новых клиентов	Бонус (премия) за привлечение новых клиентов Платежная матрица бонусов, в соответствии с разными уровнями достижения критерия выплачивается разный бонус Процент от продаж новым клиентам
Привлечение новых це­левых клиентов	Установление минимально возможного объема закупки Описание критериев целевых клиентов. Невыплата пре­мии за привлечение клиентов, не соответствующих этим критериям
Удержание и разработка целевых клиентов	Премирование на основании расчета (помесячного или поквартального) дельты между средними закупками клиента Премирование по оплаченным счетам, превышающим уровень средний по отделу закупки или средний для данного клиента
Увеличение объема продаж	Сочетается с установлением планки плана-минимума, невыполнение которого влечет за собой санкции в отношении менеджера Платежная матрица бонусов за перевыполнение плана продаж Процент от объема перевыполнения плана продаж
Продвижение отдельных видов продукции	Процент от продаж данного вида продукции Процент от превышения плана продаж Бонус
Повышение профессио­нального уровня	Система разрядов при начислении оклада, тариф­но-квалификационная сетка Премия за профессионализм, назначаемая по результатам аттестации

 

Выполнение стандартов качественного обслужи­вания	Депремирование за нарушение стандартов качествен­ного обслуживания
Эффективное руковод­ство отделом продаж	Премия за выполнение отделом месячного, кварталь­ного, годового плана продаж Премия за соблюдение квоты
Мотивирование персона­ла, обеспечивающего процесс продаж (админи­страторы продажи и др.)	Управление по целям Распределение между сотрудниками премии, выделяе­мой на отдел, на основании расчета коэффициента трудового участия
Снижение текучести кад­ров, поощрение лояльно­сти «старых» сотрудников	Премия за выслугу лет

 

Немаловажное значение для разработки системы мотивации про­даж имеют антимотиваторы, т.е. совокупность факторов и дейст­вии компании, которые приводят к снижению эффективности про­даж. В первую очередь здесь выделяются факторы, относящиеся непосредственно к личностным характеристикам сотрудников компа­нии, а именно:

• страх перед утратой своего положения, страх потерять то, что уже достигнуто;

• страх перед неудачей, которая может проявиться в любой мо­мент времени;

• неуверенность в себе, этот фактор представляет собой особый интерес для тех, кто занимается торговлей;

• дискомфорт, возникающий из-за перемен, в том числе в облас­ти перестройки системы продаж компании и т.д.

• дисбаланс полномочий и ответственности, приводящий к не­оправданным наказаниям работников службы продаж;

• высокая интенсивность межличностного взаимодействия, что приводит к перегрузке работника.

Антимотиваторы создают предпосылки для возникновения и раз­вития нервного истощения, депрессий и стрессов, что значительно снижает результативность продаж.

Нервное истощение, стрессы и депрессия характерны, как прави­ло, тем работникам, у которых преобладают мотивы, связанные с ра­ботой, карьерой, удовлетворением тщеславия в ущерб другим личным интересам и потребностям.

На развитие нервного истощения, стрессов и депрессии у работ­ников, занятых товарными продажами, оказывают влияние две груп­пы факторов — индивидуальные (личностные) и организационные. Причем первые из них создают предпосылки для их развития, а вто­рые определяют это развитие. Действуют эти факторы не каждый сам по себе, а в совокупности, определяя развитие данного состояния.

 

Индивидуальные (личностные) факторы. Одной из важных черт, вызывающих дискомфортное состояние работника, является низкая стрессоустойчивость (способность человека, используя собственные ресурсы, противостоять стрессу и его последствиям). Люди, обладаю­щие низкой стрессоустойчивостью, в меньшей степени защищены от негативного воздействия стрессоров и, как следствие, испыты­вают нервное истощение и депрессии значительно быстрее и интен­сивнее. Другой характерной чертой, способствующей развитию этих состояний, является низкий уровень коммуникативной компетент­ности, это когда любое общение — подвиг, и почти всегда оно пе­реживается как стресс.

Организационные факторы. Факторы организационной среды имеют решающее значение создания стрессовых состояний работни­ков. К таким факторам, прежде всего, следует относить условия тру­да и его содержание. Если для организации характерны такие явле­ния, как сверхурочная работа и работа дома, срочные вызовы на работу и ненормированный рабочий день, то тем самым постоянно создается ситуация неопределенности. А это само по себе является стрессором. Люди, работающие в таких условиях труда, в большей степени подвержены риску депрессии и нервного истощения.

Содержание труда торговых представителей связано в том числе с необходимостью контактировать с клиентами (чем больше контак­тов — тем выше риск развития стресса) и входить в его проблемы Так, если контакт ограничивается лишь рамками приветствия и вы­полнением каких-либо формальных процедур, например, передачей или подписанием документов, то вероятность развития стрессовой ситуации достаточно низка. Если же специфика профессии предпо­лагает более глубокий контакт с клиентом, то и риск развития стрес­са увеличивается.

Важным фактором развития нервного истощения и стрессовых ситуаций является социально-психологический климат в коллективе, решающую роль в котором играет поддержка со стороны коллег и ру­ководства. Неопределенность личностных целей и ценностей, низкий уровень управленческих умений и консерватизм руководителя, ог­раничение свободы действий и использования имеющегося потен­циала, неадекватный уровень требований к специалисту, отсутствие перспективы личностного и профессионального роста — это все ор­ганизационные факторы, приводящие к негативным последствиям при осуществлении продаж.

Комплекс коррекционных мероприятий в отношении устранения рассматриваемых психологических состояний торгового персонала должен разрабатываться исходя из причин, их повлекших. Предвари­тельно необходима комплексная психодиагностика персонала, с од­ной стороны, и диагностика состояния организации — с другой.

Особое внимание здесь должно уделяться индивидуальной и со­циальной диагностике. Индивидуальная диагностика направлена на исследование индивидуально-личностных особенностей каждого сотрудника компании, занятого продажами. При этом выявляются ком­муникативные (включая конфликтные), профессиональные (приори­тетность направленности деятельности), социальные характеристики личности сотрудников.

Социальная диагностика направлена на исследование взаимоот­ношений между сотрудниками, а также социально-психологического климата в коллективе и механизмы его оптимизации.

При единичных, не систематических случаях негативного пси­хологического состояния сотрудников, с ними проводится индиви­дуальная консультативная работа, которая направлена на коррек­цию причин, которые вызвали подобные состояния.

При системном характере таких ситуаций необходима разработка и внедрение программ, направленных на коррекцию функциониро­вания тех элементов организационной структуры, которые приводят к нервному истощению и стрессам.

Комплекс коррекционных мероприятий может включать такие меры, как:

• повышение коммуникативных и управленческих умений с помо­щью активных методов обучения;

• проведение тренингов мотивации саморазвития, личностного и про­фессионального роста;

• создание антистрессовых программ и групп поддержки, ориен­тированных на личностную коррекцию самооценки, уверен­ности, социальной смелости и креативности личности;

• разработка программ эмоциональной устойчивости работников на основе методов психической саморегуляции и повышения ка­чества жизни.