Составляющие стратегического управления

1. Видение – образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия.

2. Сфера бизнеса – вид деятельности, связанный с конкретной хозяйственной единицей или программой. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснение в нем своего конкретного места и возможностей.

3. Миссия или общественно-значимая роль – представляет собой качественно-выраженную совокупность основных целей бизнеса.

4. Стратегия – интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия.

5. Программы и планы – система мер по реализации принятой предприятием стратегии, признанная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений, участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.

Этапы стратегического управления:

1. Анализ среды.

2. Определение миссии и цели организации. Состоит из нескольких под процессов:

· Формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования.

· Определение долгосрочных целей.

· Определение среднесрочных целей.

3. Формулирование и выбор стратегии. Предполагает формирование альтернативных направлений развитий организации их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.

4. Реализация стратегии. Осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассмотреть как среднесрочный план реализации стратегии. Руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

5. Оценка и контроль выполнения стратегии.

Модель процесса стратегического управления.

 

 

 

 

 

 

Итеративный!

Характеристика конкурентных стратегий бизнеса и стратегия предприятия.

Виды стратегий предприятия:

1. Управление на основе решения стратегических задач. В основе этого вида стратегии лежит ориентация на тактическую выживаемость. Ни одна совершенная стратегия не может учесть всех ситуаций, которые возникают в результате изменений во внешней среде, а также в процессе развития самого предприятия. В ответ на их появление предприятия формирует и решает стратегические задачи, с помощью которых осуществляется необходимая корректировка его деятельности.

Управление на основе решения стратегических задач используется в том случае, когда события, которые могут произойти полностью или частично предсказуемы. Но для реакции на них менять общую линию поведения предприятия невозможно или нецелесообразно.

 

 

Алгоритм выявления стратегических задач:

 

Тенденция изменений во внешней среде Внутренние тенденции

(новые возможности и угрозы) (сильные и слабые стороны предприятия)

 

Оценка последствий

(срочность мер)

 

 

Распределение задач

Отложенные действия

Срочные меры Среднесрочные и долгосрочные планы

(проблемно-ориентированные проекты) Ложные задачи

Наблюдение и контроль

 

Процесс управления путем решения вновь возникающих стратегических задач предусматривает постоянное наблюдение за всеми тенденциями анализ и обнаружение опасностей новых возможностей. Оценка важности и срочности решений, вновь возникающих задач проводится на основе классификации задач.

1 тип задач: самые срочные и важные задачи, требующие немеленого решения (стихийные бедствия).

2 тип: важные задачи средней срочности, которые могу быть решены в пределах следующего планового периода (увольнение ключевого сотрудника).

3 тип: важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля.

4 тип: задачи, представляющие собой ложную проблему и не заслуживающие внимания.

2. Управление по слабым сигналам. Очевидные и конкретные проблемы называют сильными сигналами. Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть слабыми сигналами. Порядок действий предприятия при слабых сигналах представлен на рисунке:

 

 

Характер мер по нарастанию действенности сигнала

 

 

При наличии неточных признаков опасности (уровень 1) необходимо постоянное наблюдение за внешней средой и определение относительной силы сигнала. Когда источники опасности или новой возможности становятся ясными, принимаются меры по снижению внешней стратегической уязвимости и повышению внутренней гибкости предприятия. Дальнейшее усиление сигнала позволяет оценить масштабы опасности или уровень новых возможностей. Такой сигнал свидетельствует о необходимости приступать к разработке подготовительных сигналов, технико-экономическому обоснованию проектов или программ, выполнение которых позволит сократить время реализации практических мероприятий. И когда сущность проблемы раскрыта и пути ее решения установлены (уровень 4), разрабатываются планы практических мероприятий и начинается их осуществление.

3. Управление в условиях стратегических неожиданностей. Система чрезвычайных мер при стратегических неожиданностях используется в экстренных ситуациях, когда новые задачи не соответствуют прошлому опыту и отсутствие решений приводит к крупному ущербу. Эта система предполагает следующие действия:

· Использование коммутационной сети связей для чрезвычайных ситуаций.

· Перераспределение обязанностей высшего руководства.

· Создание групп гибкого ранжирования из наиболее опытных специалистов, наделенных особыми полномочиями.