СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА

Человек является центральной фигурой в системе управления качеством как организационной системы управления. Практичес- ки управление качеством начинается и заканчивается человеком, т.е. он и субъект, и объект управления в системе управления ка- чеством. Человек — наиболее сложный элемент, действующий в различных сферах: принятие решений, создание новой техники, добыча и создание сырья, создание технологии, обслуживание приборов, машин и станков, управление и многие другие. Поэтому все основные категории теории управления качеством не должны рассматриваться отвлеченно от особенностей человека.

Как считают специалисты в области управления качеством, в среднем 95% проблем организаций в области качества в конечном счете связаны с человеком, его образом мышления, его мотиваци- ей. Это подтверждает тезис о приоритетной роли человека в систе- ме качества. В связи с этим особое значение в системе менеджмента качества имеет стиль управления и культура организации.

Интеграция всеобщего управления качеством и управления кадрами подразумевает переход к новому стилю руководства. Тра- диционный стиль руководства может быть описан следующими принципами:

• решения принимаются только наверху;

• каждое лицо ответственно только за свою собственную работу;

• общение медленное и исходит от руководства;

• минимальная связь между

• внимание служащего сфокусировано на вершину (на начальника);

• руководство определяет, как выполнять задания;

• руководство не ожидает, что его персонал будет в достаточ- ной степени мотивирован к качественному труду.

В отличие от традиционного новый стиль руководства преду- сматривает другие подходы к управлению персоналом:

• люди работают вместе и делают то, что необходимо, даже если это находится вне их служебных обязанностей;

• заказчик представляет центр внимания;

• полномочия и ответственность коллективная;

• изменения и системы связи быстрые и непрерывные;

• основное качество служащего — знать, как работать с други- ми людьми;

• сила исходит из знания, как мотивировать других лиц, а не из иерархической позиции в организации;

• количество уровней управления относительно мало.

 

Проблемам формирования культуры организации большое вни- мание в своих работах уделил У.Э. Деминг. Поучительны его вы- воды о том, как следует подходить к распространению японских методов менеджмента качества на Западе. Он следующим образом определяет обязанности менеджеров по качеством:

постоянную задачу установить непрерывное повышение технического и функционального качества.

Японцы говорят: «Заниматься — это ехать на вело- сипеде», т.е. непрерывно крутить педали (все время прогрессиро- вать в области качества), чтобы не упасть (не проиграть в конку- ренции, не разориться). Жесткая конкуренция требует постоян- ного совершенствования. Это определяет такое распределение ресурсов, которое, скорее всего, не даст быстрой прибыли, но обеспечит долгосрочный выигрыш — стабильный выпуск конку- рентоспособной продукции. Определив такую цель, как считает Деминг, высшее руководство обязано довести ее до сведения каж- дого работника.

2. Принять установку на абсолютную недопустимость дефек- тов (в материалах, продукции, квалификации персонала).

Сейчас мировой рынок предлагает изделия все более высокого качества и широчайшего выбора. Предложение существенно опе- режает спрос. Дж. Янг — президент компании «Hewlett Packard» считает: «Игнорировать это обстоятельство равносильно само- убийству». Необходимо принять философию предприниматель- ства, основанную на приоритете качества.

3. Исключить зависимость от массового контроля.

. Деминг считает необходимым устранить зависимость в дости- жении качества от инспекций и итогового контроля качества. Необходимо требовать от изготовителей и закупающих организа- ций статистических доказательств того, что качество заложено в продукт. Ориентация на итоговый контроль качества говорит о том, что определенный уровень дефектов признается неизбежным. Менеджеры, серьезно работающие над повышением рентабельно- сти предприятия, отмечают, что затраты на переделки, ремонт и брак (включая ошибки в документации) могут составлять от 25 до 40% общих затрат. Вспомним «второй завод по Джурану». При- менение статистического управления качеством позволяет избе- жать таких отрицательных результатов.

4. заключать контракты, руководствуясь только низкой ценой.

Он считает необходимым закончить практику поощрения бизне- са только на основании цены на ярлыке. Нельзя строить стратегию на основе демпинговых цен. По существу речь идет о принятии но-

 

123

вой «философии качество». Привлечение самых дешевых поставщиков — это, как ни странно, экономически невыгодно, так как повлечет неминуемые дополнительные расходы, а чем «позже» по технологической цепочке обнаруживается брак, тем его послед- ствия более разорительны для организации. Поэтому в основе зак- лючения контрактов должна лежать всесторонняя оценка соответ- ствия поставляемой продукции назначению, а уже потом цена. Не- обходимо требовать от поставщика статистических свидетельств качества. Этот же подход может использоваться и внутри фирмы, так как одни подразделения в ней — заказчики, а другие — поставщики.

5. Обнаруживать проблемы и устранять их до проявления. Необходимо создать на фирме «систему постоянного совершен-

ствования деятельности», т.е. даже будущие проблемы следует искать, выявлять и устранять, а не дожидаться, когда с ними стол- кнутся работники. Для этого требуется постоянно улучшать все процессы — планирование и НИР, производство и обслуживание. Следует всегда руководствоваться правилом: «Предупреждать де- фекты экономически выгоднее, чем выявлять брак».

6. Обучать всех работников, в том числе администрацию.

«Ничто не заменит знаний». Все совершенное, высококаче- ственное и конкурентоспособное — плод вложения (реализации) знаний. Поэтому целесообразно установить интенсивную про- грамму самосовершенствования для каждого. Необходимо систе- матически обучать персонал. Важная часть обучения — статисти- ческие методы регулирования технологических процессов. Непре- рывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазви- тию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворе- ние. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижение по службе. Необходи- мо поощрять образование и самосовершенствование.

7. Внедрять новые методы руководства: менеджеры, мастера и контролеры — не судьи, а учителя, помощники.

Их обязанность научить и помочь работникам как можно луч- ше выполнить свою работу. Главная их задача — улучшение каче- ства. Это в конечном счете повышает и рентабельность, и конку- рентоспособность фирмы. В свою очередь, менеджеры должны гарантировать рабочим, что ко всем выявленным проблемам, вы- зывающим ухудшение качества, будут приниматься немедленные меры. Наделение подчиненных правами стимулирует всесторон- нее развитие их способностей и активизирует их творческие воз- можности. Руководитель является воспитателем своих подчинен-

 

ных. Он должен делиться с ними знаниями и накопленным опы- том непосредственно на рабочих местах.

8. Изгонять страх.

Следует создавать двусторонние связи между работниками и руководителями, раскрепощать людей, чтобы каждый мог рабо- тать наиболее эффективно. Страх, по мнению Деминга, разруша- ет достоинство, гордость, мотивацию к эффективному и высоко- качественному труду, а это непременно сказывается на качестве. Атмосфера в организации должна быть строгая, но свободная от угроз и унижения работника — вознаграждением будет лояльность к фирме, высокая производительность, добросовестность и каче- ство труда работников.

9. Разрушать барьеры между отделами.

Пытаясь утаить проблемы, менеджеры воздвигают барьеры меж- ду Подобный стиль поведения возможно выиг- рышен с точки зрения частных интересов группы, но не идет на пользу организации в целом. В интересах общего дела надо ломать барьеры между людьми, работающими в разных подразделениях. Это позволит каждому работнику воспринимать свою организацию как единое целое, поможет ему видеть свое место в общем деле.

10. Отбросить лозунги и призывы, не подкрепленные действи- ями и средствами.

Некоторые руководители полагают, что производительность и качество зависят исключительно от издаваемых ими приказов, не утруждая себя анализом своей деятельности и производства в целом. Это заблуждение основано на том, что, если работник будет рабо- тать лучше, все проблемы качества будут решены. Однако большин- ство проблем качества связано с системой. Стремление переложить на рабочих ответственность за низкое качество, с точки зрения Де- минга, — самая серьезная ошибка. Необходимо принять правило:

«В борьбе за качество — борись с системой, а не с людьми».

Применение количественных оценок — разрушительно для

 

Подобные методы унижают людей, подавляют их инициативу, если не все в их работе зависит от них самих. Следует отметить, что при решении вопросов качества — это справедливо в подав- ляющем большинстве случаев. Поэтому, по мнению Деминга, необходимо ликвидировать численные нормы для рабочих и ин- женеров, ежегодные рейтинги и систему заслуг.

12. Устранять препятствия, которые лишают работников орга- низации права гордиться своей работой.

По мнению Деминга, следует убрать барьеры, лишающие лю- дей трудовой гордости. Это означает, в том числе, отказ от того,

 

чтобы прилюдно критиковать, унижать достоинство работника. Следует, наоборот, всячески поддерживать в нем стремление гор- диться высококачественным трудом. Деминг считает негативной практикой ежегодные аттестации персонала. Целесообразно шире применять «косвенные методы управления», построенные на до- верии к подчиненным работникам.

Разработать всеобщую программу повышения квалифика- ции и создать условия для совершенствования каждого.

Регулярное повышение квалификации — необходимое условие обеспечения высококачественного труда. Оно позволяет широко распространять новые передовые методы работы. Только квалифи- цированного работника можно эффективно мотивировать к высо- кокачественному труду, создать для него условия самовыражения в процессе труда. Персоналу организации нужно обеспечить воз- можность не отставать от появляющихся в области производства новинок. Квалификация должна быть предметом гордости работ- ника. Улучшение мастерства само по себе может приносить чело- веку огромное удовлетворение. Необходимо устранять барьеры, мешающие людям гордиться своей квалификацией, т.е. даже самые прозаические задачи надо рассматривать с точки зрения успеха фирмы в целом. Такой подход, как считает Деминг, позволит до- биться того, чтобы каждый человек, работающий в компании, стал ее преобразователем.

14. Четко устанавливать обязательства руководства высшего уровня в области качества.

Качество закладывается в кабинете руководителя. Высшее ру- ководство-любой эффективно действующей фирмы формулирует политику в области качества — основные направления, цели и задачи в области качества. Решение задачи постоянного повыше- ния качества не должно им перепоручаться подчиненным.

Руководитель организации обязан прежде всего сделать свое управление обоснованным. Это значит, что он дол- жен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновывать ее политику в области качества и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Как с нравственной, так и с практической точки зрения жизненно необходимо, чтобы управ- ляющие стремились к производству продукции наивысшего каче- ства при наименьших ценах посредством эффективной системы менеджмента качества и использования производственного потен- циала в соответствии с общими интересами экономики и в целях повышения благосостояния всего общества.

 

126

Несомненно, что ответственность управляющего перед обще- ством является важным рычагом, развивающим систему управле- ния качеством организации. С другой следует отметить, что если первый руководитель организации не считает качество приоритетной задачей, то на таких фирмах, как правило, пробле-

качества эффективно не решаются:

Для достижения высокого качества в основу своей работы ру- ководство организации должно ставить рассмотренные принци- пы Деминга. Их применение позволит создать важную организа- ционную и социально-психологическую составляющую, опреде- ляющую качество, надлежащую культуру организации. Так, с точки зрения японцев, «качество — это образ мышления, уровень культуры». Современные подходы к созданию культур фирм ос- нованы на Х-, Y- и Z-теориях менеджмента. На рис. рассмот- рены компоненты процесса менеджмента качества применитель- но к альтернативным Х- и Y-теориям.

 

Рис. 4.12. Сравнение составляющих процесса менеджмента качества

 

В реальной действительности человек, работая в организации, занимается не всегда только тем, что ему нравится. Поэтому в управлении качеством следует нередко применять Z-теорию (те- орию Оучи), умело сочетая Х- и Y-теории так, чтобы интересы

 

127

администрации гармонично увязывать с интересами каждого ра- ботника фирмы. В противовес традиционным моделям поведения

«X» и «Y» японцы успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея существования у людей потребности применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «чело- веческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности к самосовершенствованию работника поощряются, и уделяет особое внимание развитию у персонала стремления к вы- сококачественному труду, самоуправлению и самоконтролю. В то же время в менеджменте качества необходимо учитывать положи- тельные стороны Y-теории. В табл. 4.1 приводится сравнение двух альтернативных культур организаций, основанных на рассмотрен- ных теориях менеджмента.

 

 

Сравнение культур организаций

Старый подход

Таблица

В работе с подчиненными примене- В работе с подчиненными примене- ние «метода шампиньонов» (закры- ние «метода участия» (открытостьин-

тость информации) формации)

Контроль за сотрудниками Полномочиясотрудникам

Жесткость и пунктуальность в борьбе Не допускать проблем в области ка-

с проблемами в области качества чества

Фокус на внутреннем распорядке, на Фокус на потребителя внутреннем менеджменте качества

Особое внимание количественным Особое внимание качеству планамдеятельности

Стремление к постоян- Стремление к постоянным изменени- ству в бизнесе и его производствен- ям, поискам и улучшениям

ных составляющих

Развитие соревнования, соперниче- Развитие сотрудничества и коопера- ства между персоналом (возможные ции персонала, поддержание внут- последствия: зависть, стремление не реннего самоуважения сотрудников другим, уни- как работников высокого качества,

жение сотрудников, от которых не в широкое развитие групп, кружков ка- полной мере зависит положение с ка- чества

чеством, подавление инициативы)

Управление качеством исходя из прин- Управление качеством, исходя из ципа: «В проблемах качества виноват принципа: «В проблемах качества ви-

человек» новата система»

 

На основе сравнения особенностей альтернативных культур несложно сделать вывод о том, что в условиях новой культуры существенно больше потенциальных возможностей для обеспече- ния высококачественной работы.

 

128

Поучительные выводы сделали американские исследователи, опрашивая выходящих после окончания работы служащих завода Форда и фирмы «Сони». Американские работники завода Форда на вопрос: «Где он работает?», — отвечали: «В отделе снабжения»,

«В отделе маркетинга», «В производственном отделе» и т.п.

Японские же работники «Сони» на тот же вопрос да- вали ответ: «На фирме "Сони"». Причина таких разных ответов, по мнению специалистов, в том, что первые оценивают свои ре- шения и действия с позиции: «Как это понравится их начальни- ку?», а вторые с позиции: «Насколько это выгодно их фирме?» Данная разница в подходах определялась существовавшей на том или ином предприятии реальной культурой фирмы.

Современная культура организации способствует повышению инициативы работников в области улучшения качества. Наиболее эффективный и массовый метод активизации человеческого фак- тора — кружки качества, появившиеся в г. в Японии и полу- чившие широкое распространение в мире (более чем в 50 странах). Кружки качества призваны решать одновременно две задачи:

• массовое обучение работников предприятия конкретным ме- тодам и приемам повышения качества продукции;

• использование творческих способностей людей для решения проблем производства.

Зарубежный показывает, что для успешной работы круж- ков качества нужна система обеспечивающих мероприятий, включающая:

• поддержку первого руководителя. Ему отводится особая роль в организации всей деятельности по обеспечению качества про- дукции на предприятии. Без внимания директора к кружкам ка- чества невозможно их успешное функционирование, наступает спад активности, первоначальный энтузиазм затухает;

• инженерное обеспечение — создание производственных ус- ловий, помощь в выборе тематики, обучение работы, творческий поиск решений; активная работа «штабов кружков качества», координационных советов по всем уровням управления на фирме;

• систему сбора, рассмотрения и внедрения предложений круж- ков, контроль за этим процессом со стороны администрации;

• систему обмена передовым опытом как внутри предприятия, так и в региональном, отраслевом и общенациональном масштабе;

• систему поощрений (и не только материальных) — призы лучшим кружкам, поощрительные поездки и т.д.

Надо стремиться к неформальному объединению людей с пси- хологической совместимостью, с учетом возраста, интересов, ква-

 

5 - 9582 Аристов

лификации. Наилучшие результаты достигаются тогда, когда в кружок качества входит от 5 до 15 человек, работающих на одном производственном участке и связанных одним технологическим циклом. Если в кружке слишком мало (менее 5 человек) или слиш- ком много (более человек) участников — работа менее эффек- тивна.

Для управления кружком из числа его участников избирается руководитель. Это преимущественно неформальный лидер, хотя и не исключен вариант, когда руководителем кружка становится старший по производственным обязанностям (бригадир или мас- тер). Кроме того, должен быть назначен куратор кружка от адми- нистрации, который поддерживает и организационно обеспечи- вает его работу, помогает руководителю в управлении и сборе не- обходимой информации, подготовке предложений и отчетов.

Процесс обучения имеет особое значение для успешной дея- тельности кружков качества. Отдача от этих творческих объеди- нений может быть получена не сразу после их создания. Объек- тивно требуется совершенно определенный и довольно продолжи- тельный (не менее трех месяцев) период «акклиматизации»,

«вживания в образ», прежде чем заработает творческая лаборато- рия единомышленников-энтузиастов. Наличие кружков качества на всех уровнях управления и во всех подразделениях предприя- тия создает условия саморегулирования процесса их работы, на- личия «обратной связи» и контроля исполнения. Основные зада- чи кружков качества показаны на рис.

 

Рис. 4. 13. Основные задачи кружков качества

 

Наиболее полный цикл работы группы качества приведен на рис. 4.14. Из этой схемы видна не только последовательность дей- ствий, но и «технология» работы, указаны участники и ожидае- мые результаты на каждом этапе.

 

 

Рис. 4.14. Полный цикл работы группы качества

 

По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации таких кружков необхо- димо следовать определенным принципам:

добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.

2. Принципу саморазвития. Члены кружка должны проявлять желание учиться. Естественной потребностью человека является достижения совершенства в работе. Если над ним осуществлять правильное руководство и поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно.

3. Принципугрупповойдеятельности. Правильно

Ная работа в группе позволяет добиться от каждого ее участника таких результатов, которые они не в состоянии показывать при индивидуальной работе. Существует множество деталей в выполняемых неправильно, и профессионалы в своих узких об- ластях могут внести ценные предложения по улучшению деятель- ности группы и устранению трудностей.

 

131

4. Принципу применения статистических методов управления Сбору статистических данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придает- ся особое значение. Во многих фирмах применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда продукт труда организации поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом, выявляются не только виновные за неисправность, но главным образом причины неисправности, проводится статистическое регулирование качества процессов и

принимаются меры для недопущения подобного в будущем.

5. Принципу взаимосвязи срабочим местом. Работа кружков ка- чества связана с решением конкретных проблем, возникающих на каждом рабочем месте. В частности, один из существенных фак- торов высокого качества товаров — чистота и порядок на рабочем месте. Руководители предприятий стараются так организовать рабочие места, чтобы гарантировать качество продукции и повы- шение производительности благодаря чистоте и порядку.

6. Принципуделовойактивностиинепрерывностифункциониро- вания. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранить их. Необходимо определить причины, вызывающие эти дефекты, и непрерывно решать проблемы их устранения. При этом качество можно улучшать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства.

7. Принципу взаимного развития. Члены кружка должны стре- миться к расширению своего кругозора и сотрудничать с члена- ми других кружков.

8. Принципу поддержания атмосферы новаторства и творчес- кого поиска. В кружках качества учатся и на чужих ошибках, из- влекают выгоду из чужого опыта. Работники также внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополня- ют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваи- вают новые технологические методы и процессы. Такие рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация — основа экономического роста, и они ей искренне привержены.

9. Принципувсеобщегоучастия вконечном итоге. Конечной це- лью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством. Это позволяет обнаружить от- каз прежде, чем он приведет к катастрофе, поскольку все привык- ли говорить откровенно, помогать друг другу.

Принципу осознание важности повышения качества продук- ции и необходимости решения задач в этой области.

 

Основные идеалы, воплощенные в деятельности кружков каче- ства, можно кратко охарактеризовать так. Кружок качества — это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отли- чительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, зат- рагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджеров и рабочих.

В связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностя- ми людей и появлением от руководителей орга- низаций требуется постоянная перестройка самосознания и ори- ентировок, которые в самом общем виде могут быть сформули- рованы так:

• Прежде всего — качество, а не кратковременные прибыли.

• Главный человек — потребитель, т.е. нужно стоять на точке зрения конечного пользователя.

• Следующий этап производственного процесса — потребитель твоей продукции. Этот лозунг позволяет устранить барьеры и раз- общенность между персоналом на отдельных стадиях жизненно- го цикла продукции.

• Информационное обеспечение и методов делает процесс принятия решений спокойным, эффектив- ным и более творческим занятием.

• Следует повышать роль персонала в системе менеджмента качества — вовлекать всех без исключения работников в процесс управления качеством.

Таким образом, исключительная роль человека в решении про- блем качества очевидна, и это необходимо учитывать, формируя систему управления качеством любой организации, независимо от особенностей ее бизнеса и рынков сбыта.