Конкуренты Dell, например Compaq, IBM, Packard Bell NEC и Hewlett-Packard, желая сократить товарно-материальные запасы и ускорить выведение новых моделей на рынок, постепенно переходят на модель сборки под заказ. Такая программа была предложена, в частности, Compaq в июле 1997 года — компания рассчитывала с ее помощью сократить издержки на 10— 12%. Compaq модернизировала производство, и теперь ПК собирались в течение 3-4 часов после поступления заказа, а загрузка программного обеспечения производилась за 6 минут. В Packard Bell NEC клиенты размещали заказы по телефону. Однако все конкуренты довольно быстро обнаружили, что подход Dell не поддается простому копированию: требовалось разработать график поставки комплектующих “точно в срок”, скоординировать графики производства с поставщиками, а также создать стратегию плавного перехода на новые, более совершенные детали сразу же после их появления на рынке. Процесс обмена технологиями требовал значительных усилий по сотрудничеству. У Compaq и Hewlett-Packard ушло 18 месяцев на разработку стратегии сборки под заказ, и, по их оценкам, только через 18 месяцев они начнут получать запланированную экономию от сокращения товарноматериальных запасов и снижения себестоимости производства.
В то же время розничные магазины компьютерной техники — Computer City (собственность корпорации Tandy), CompUSA, OfficeMax и Wal-Mart — также занялись прямой продажей собранных под заказ компьютеров. CompUSA предлагает две разновидности настольных ПК; заказать их можно в любом из 134 магазинов компании, по телефону, на Web-сайте или через торговых агентов компании. Своей политикой розничные магазины хотели вынудить Dell снизить цены на свою продукцию до 200 долл. за любую конфигурацию. Wal-Mart на своем сайте предлагала заказывать компьютер любой конфигурации; сборка осуществлялась компанией, с которой Wal-Mart заключила соответствующий контакт.
Стало очевидным, что у Dell самая эффективная стратегия привлечения опытных клиентов, хорошо разбирающихся в компьютерных технологиях, знающих, какие возможности и функции им нужны, и осведомленных о ценовой дифференциации между брэндами. По словам одного отраслевого аналитика, “Dell — это всеобщий пример для подражания. С кем бы вы ни говорили, все разговоры сводятся к одному — Dell нужно догнать и перегнать”54.
