Общие цели

Цели общие – отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительный период. Они определяют основные направления программы развития предприятия, что требует точной их формулировки и должной увязки с ресурсами. Данные цели являются основой для разработки деловой стратегии фирмы.

Одновременно с формированием целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. В случае затруднений с ранжированием этот процесс осуществляется с помощью экспертных оценок.

Кратко рассмотрим несколько общих стратегических целей и проранжируем их по важности.

Например:высшее руководство фирмы поставило перед собой три общие цели:

1. Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики;

2. Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы;

3. Обеспечение оптимальной рентабельности.

Охарактеризуем, в общих чертах, указанные цели.

Первая цель включает в себя: техническую политику (расходы на исследование и разработку новых продуктов); потенциал конкурентоспособности изделий (снижение издержек производства, усиление рыночной конкурентоспособности, проектирование новых рынков, в том числе и за рубежом); инвестиционную политику (размеры капвложений и их направления, в том числе и дочерние предприятия); кадровую политику (обеспечение трудовыми ресурсами, подготовка управляющих, в т.ч. и для дочерних компаний и филиалов); решение социальных вопросов.

Вторая цель включает: разработку структурной политики, в том числе диверсификацию; приобретения и слияния; внедрение новой технологии; развитие информационных систем; определение фирм, акции которых подлежат покупке.

Третья цель подразумевает обеспечение оптимальной рентабельности, которая определяется объемом реализации, уровнем и нормой прибыли (на вложенный капитал или активы, отношением прибыли к акционерному капиталу, к объему реализации), а также темпами ежегодного прироста объемов реализации и прибыли; доходом на одну акцию, структурой капитала, ценой акции, уровнем дивидендов, суммой зарплаты.

В результате ранжирования цели распределились следующим образом:

а) рентабельность; б) устойчивость; в) новые направления развития.

Помимо указанных выше различных целей, компании следует остановиться на различных целях по намечаемым срокам их достижения, т.е. определить долгосрочные и краткосрочные цели. Четкой границы ме­жду ними провести невозможно из-за широкого разнообразия специфиче­ских особенностей отраслей и компаний.

Организация нуждается и в долгосрочных и в краткосрочных це­лях в равной степени. Долгосрочные цели исполняют две функции.

Во-первых, установление целей на пять и более лет вперед под­талкивает менеджеров начинать действовать сейчас, чтобы достичь долго­срочных целевых результатов позже (компания, которая имеет целью уд­воение объема продаж в течении 5 лет не может ждать наступления третьего или четвертого года своего стратегического плана, чтобы начи­нать увеличивать объем продаж и круг потребителей!).

Во-вторых, наличие определенных долгосрочных целей побуж­дает менеджеров взвешивать последствия своих сегодняшних решений с точки зрения долгосрочных результатов. Человеческая натура такова, что большинство предпочитает принимать наиболее целесообразные на дан­ный момент решения, а позже думать о будущем. Проблема с недально­видными решениями состоит в том, что они подвергают долгосрочную рыночную позицию компании большому риску.

Краткосрочные цели раскрывают непосредственные и кратко­срочные результаты, которые необходимо достигнуть. Они показывают скорость, с которой должна развиваться организация в каждом из направ­лений, а также уровень результативности, запланированный на ближайшие два или три текущих периода. Краткосрочные цели могут быть идентичны долгосрочным в любой период, когда организация постепенно достигает

намеченного долгосрочного уровня в какой-либо области. Например, если организация имеет долгосрочную цель - достигнуть повышения прибыли на 15% каждый год и в каждый период времени стремиться приблизиться к этой цели, то краткосрочная и долгосрочная цель по достижению роста прибыли совпадают.

Долгосрочные и краткосрочные цели организации могут не сов­падать. Эта ситуация возникает в процессе достижения некоторой ком­плексной, многопараметрической цели, когда необходимо взаимодействие нескольких различных целевых направлений на каждом отрезке кратко­срочного планирования. Например, долгосрочная цель - занять лидирую­щее место в отрасли по объемам продаж - на каждом этапе своего дости­жения может иметь различные краткосрочные цели, возможно даже кон­курирующие между собой в связи с ограниченностью финансовых и мате­риальных ресурсов фирмы. Так, в начальный период необходимо интен­сивно финансировать маркетинговые исследования, одновременно актив­но развивать НИР в области перспективных технологий, материалов, про­дукции. В последующий период основное внимание необходимо уделять внедрению инноваций в технологию и продукцию, после этого необходи­мо определенное время на наращивание производственных мощностей. На заключительном этапе главными краткосрочными целями являются силь­ная реклама, интенсивное развитие сети распространения и продаж, а так­же системы послепродажного сервиса. На каждом этапе приоритеты (а следовательно, и финансирование) определяются различными по характе­ру краткосрочными целями, каждая из которых является одной из ступе­нек лестницы, ведущей к достижению долгосрочной цели.

Другим аспектом рассмотрения различий между целями тех или иных организаций можно признать сочетание в них факторов предельных желаний с возможностями их достижения. В такой интерпретации можно представить такие виды целей:

• вызывающие, но достижимые;

• скромные и достижимые;

• вызывающие, но нереальные;

• скромные и недостижимые.

Естественно, что главный приоритет в формировании целевой стратегии компании имеют цели первой категории. Вторая категория це­

лен возможна при формировании стратегий консервативных не склонных к риску компаний либо компаний, сильно ограниченных в ресурсах на перспективном периоде. Третья и четвертая категории целей должны быть исключены из стратегии любой фирмы.

Если необходимо, чтобы цели служили инструментом для того, чтобы мобилизовать организацию к реализации своих максимальных воз­можностей, они должны быть вызывающими, но достижимыми. Удовле­творение этого условия означает необходимость установления целей в свете некоторых важных внешних и внутренних соображений.

• какие уровни достижений будут реальными в данной отрасли и в данных условиях конкуренции?

• достижение каких результатов необходимо организации, чтобы достигнуть успеха?

• на какие результаты способна организация, если ее «раскрутить»?

Чтобы установить вызывающие, но достижимые цели, менедже­ры должны взвесить, какая результативность действий возможна с точки зрения внешних условий и какой результативности организация в силах реально достигнуть. Задачи установления целей и разработки стратегии часто пересекаются в этой точке. Выбор стратегии, например, не может быть сделан в финансовом вакууме, так как необходимы деньги, чтобы претворить в жизнь ту или иную стратегию. Следовательно, решения по поводу стратегии неразрывно связаны с уровнем финансовых достижений организации, чтобы:

1. Выполнить выбранную стратегию.

2. Профинансировать другие необходимые направления дейст­вий.

3. Удовлетворить инвесторов и соответствующие финансовые круги.

Принимая то или иное стратегическое решение, выбирая ту или иную цель для своего предприятия, предприниматель должен оценить и рационально использовать совокупные ресурсы, которыми располагает фирма. Поскольку эти ресурсы всегда ограничены ЛПР (лицо, принимающее решение), должен определить, достижение каких целей обеспечивает наиболее продуктивное использование этих ресурсов, то есть обеспечить конкурентное преимущество фирмы.

При выборе любой общей стратегической цели предприятия необходимо ответить на вопросы:

· «Что и в каком количестве производить?»

· «Как и какими средствами производить?»

· «Для кого и когда производить?»

Ответить на поставленные вопросы можно, только решив три взаимосвязанных задачи. Во-первых, необходимо выяснить, в каких областях потребления сложились наиболее благоприятные условия для функционирования предприятия. Во вторых, необходимо определить, где, у кого и на каких условиях можно будет приобрести требуемые для производства ресурсы. И, наконец, в-третьих, нужно четко представлять себе потенциальные угрозы и возможности для фирмы в условиях влияния различных стратегических групп, ожидающих фирму в случае выбора той или иной стратегии.

Как только взаимоотношения фирмы с потенциальными потребителями, поставщиками ресурсов и группами влияния приобретут характер конкретных соглашений, общие цели становятся измеримыми, ориентированными во времени, достижимыми и взамоподдерживающими.