Стратегические цели и задачи

Установление целей формирует на базе стратегического видения и миссии целевые результаты и этапы их достижения. Цели представляют собой обязательства компании в достижении определенных результатов в течении определенного периода. Они устанавливают состав и объемы ра­бот, которые должны быть сделаны к определенному времени. Они на­правляют внимание и энергию менеджеров и исполнителей на то, что должно быть достигнуто. Опыт многочисленных компаний и менеджеров показывает, что те компании, менеджеры которых устанавливают цели по каждому ключевому результату и потом энергично проводят запланиро­ванную работу для достижения этих целей, обычно превосходят компа­нии, чьи менеджеры имеют хорошие намерения, прилагают некоторые усилия и в основном надеются на успех.

Миссия создает относительно твердые рамки для организации. Однако внешнее давление и готовность к осуществлению перемен требует периодической переоценки деятельности. Это осуществляется с помощью таких функций менеджмента, как прогнозирование и анализ (см. рис. 2.2).

На базе уточненной линии деятельности разрабатываются цели организации, которые являются отправной точкой стратегического управления и выступают, как планирование результатов.

Это понятие можно классифицировать следующим образом:

1. “ Идеал ” - результат, который в принципе, недостижим, но к которому можно и нужно приближаться.

2. “ Цель ” - результат, который можно достичь в течении обозримого и предсказуемого периода.

3. “ Подцель ” или “ задача ” - результат, как часть цели, который достигается за вполне определенный период.

Планирование, ориентированное на “идеал”, принято называть нормативным.

Стратегическое планирование определяет перспективу работы фирмы и осуществляется на период 5-7 и более лет в зависимости от вида деятельности предприятия.

Текущее планирование представляет собой тактику предприятия, заключается в выборе эффективных действий и их ресурсном обеспечении на кратковременный
(1-2^х летний) период.

Оперативное планирование служит основой для решения задач месячного, недельного, суточного периодов и является базой оперативного управления.

Если стратегия в общем виде - это поиск наиболее результативных вариантов ввода в действие ресурсов (капитала, рабочей силы и др.) в соответствии с главными целями предприятия и с учетом развития ситуации на рынке в настоящем и будущем, то стратегическое планирование предполагает разработку мер и планов (программ и проектов) достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технологический и производственный потенциалы предприятия и его рыночно – сбытовая возможности.

Выделяют два типа ключевых целей и результатов: финансовые и стратегические.

Финансовые цели отражают насущные потребности компании для обеспечения ее нормальной работы и эффективной отдачи результатов, т.е. они определяют в целом условия выживания компании. Они, как правило, устанавливаются на более короткие сроки по сравнению со стра­тегическими и должны более быстро реагировать на изменения в отрасли, на рынке или в самой компании.

Стратегические цели - относятся в большей степени к направле­нию упрочения положения компании в отрасли, сохранение и повышение ее долгосрочных конкурентных позиции на рынке. Эти цели, как правило, устанавливаются на более долгосрочные периоды по сравнению с финан­совыми целями и ориентированы на достижение эффекта в достаточно от­даленном будущем.

И финансовые, и стратегические цели имеют высший приоритет для компании. Однако иногда компания под давлением необходимости улучшить краткосрочные финансовые результаты предпочитает отложить стратегические инвестиции и действия, которые направлены на усиление бизнеса предприятия и его конкурентоспособности на длительный период времени. Давление на менеджеров в сторону переключения на лучшие краткосрочные финансовые результаты и сокращение некоторых страте­гических направлений на создание более отдаленных преимуществ компа­нии возникает обычно когда:

1. предприятие находится в неустойчивом финансовом состоя­нии;

2. ресурсы, необходимые для развития стратегически успешных действий, будут уменьшать материальные блага до нижней черты в тече­нии нескольких лет;

3. предложенные стратегические шаги рискованны и имеют не­определенные рыночные и конкурентные выгоды, доход будет зависеть от конкурентов.

Однако существует опасность упустить время из-за соблазна по­лучить быструю выгоду в виде прибыли и процентов на вложенный капи­тал за счет отказа или воздержания от стратегических действий которые обещают более сильную рыночную позицию в будущем. Компания, кото­рая постоянно не использует возможности усиления своей долгосрочной конкурентной позиции, чтобы получить краткосрочные финансовые выго­ды, рискует снизить свою конкурентоспособность, упустить свои шансы на рынке и потерять способность отражать нападения соперников. Опас­ность променять долгосрочный выигрыш в рыночной позиции на кратко­срочные выгоды очень велика, когда сосредоточенный на прибыли ры­ночный лидер по прибыльности имеет конкурентов, интенсивно инвести­рующих капитал в завоевание доли рынка и готовящихся к тому времени, когда они будут настолько большими и сильными, что смогут победить недальновидного лидера в упорной рыночной борьбе. Достаточно посмот­реть на пример терпеливых и настойчивых стратегических усилий япон­ских компаний в отвоевании рынка у их сосредоточенных на прибыли американских и европейских соперников. Самый верный путь к защите и поддержанию прибыльности компании квартал за кварталом и год за годом - это постоянное развитие стратегических действии, которые усили­вают конкурентоспособность и рыночную позицию.

Стратегические цели компании важны также и по другой причи­не - они выявляют стратегическое намерение компании занимать кон­кретную рыночную позицию. Стратегическое намерение большой компа­нии может заключаться в достижении лидерства в отрасли в национальном и международном масштабах. Стратегическое намерение малой фирмы может быть доминирование в определенной рыночной нище. Стратегиче­ским намерением развивающейся компании может быть, например, пере­гнать рыночных лидеров. Стратегическое намерение технологической ин­новационной компании - сделать важное изобретение и открыть целую новую перспективную область товаров и рыночных возможностей, как это сделали Xerox, Apple Computer, Microsoft, Merck и Sony.

Проще всего понять различие между финансовыми и стратегиче­скими целями можно, рассмотрев пример, типового для многих компаний состава финансовых и стратегических целей, приведенный ниже.

В стратегическом управлении оперируют сложными целями, которые призваны решать следующие задачи:

· сопоставление существующего состояния с желаемым - функция анализа;

· выработка функциональных требований к действиям - инструмент руководства;

· определение критериев оценки информации и выбора альтернатив - принятие решений;

· обеспечение бесконфликтного сосуществования лиц, принимающих решения, - инструмент координации;

· создание предпосылок для последующего контроля - инструмент контроля.

Различают следующие виды целей:

· по величине охвата сферы воздействия (общие и специфические);

· по значению (главные и второстепенные);

· по количеству переменных в цели (одно и многопеременные);

· по месту в иерархии целей (основные и поддерживающие);

· по взаимному соотношению целей (комплиментарные, индифферентные и конкурирующие).

Наиболее распространенным приемом целеполагания (распределение целей) на предприятии является построение так называемого, дерева целей (графа), посредством разделения главной цели на ее элементы и расположение составляющих целей по иерархическому принципу, в соответствии с их взаимоотношениями по горизонтали и вертикали.

Наиболее сложными представляются отношения между целями, складывающиеся по горизонтали. Эти отношения могут отражать:

· идентичность целей (равенство) - реализация одной цели приводит к реализации в таких же размерах другой;

· комплиментарность (гармония) или дополнительность целей имеет место тогда, когда достижение одной цели способствует, в то же время, осуществлению еще одной цели;

· индифферентность целей (нейтралитет) - выполнение одной цели не оказывает влияние на выполнение другой цели, т.е. связи между ними нет;

· конкурентность (соперничество) целей;

· антагонизм (непримиримое противоречие) - взаимоисключение целей.

В стратегическом планировании необходимо учитывать возможность разрешения конфликтов целей. К возможным вариантам относятся:

1. Доминирование целей. Одна из целей выделяется как главная. Только после этого может быть принята другая цель.

2. Оценка целей по значимости. Упорядочение целей по значению, нахождение компромисса.

3. Антагонизм целей. Обе цели, несмотря на непримиримость, остаются и далее для выполнения, но в различных сферах или в разное время.

4. Сближение целей. Конфликтующие цели трансформируются в единую иерархически упорядоченную цель.

5. Смешивание критериев (диалог). Постепенное изменение функции выгоды, «вытягивание» на обоюдный интерес. Компромисс.

Общие задачи стратегического управления состоят в том, чтобы ответить на вопросы:

1. Какими продуктами и на каких рынках предприятие предполагает развивать активность в перспективе?

2. Посредством каких действий будут достигнуты стратегические цели?

3. В каких масштабах и из каких источников произойдет выделение ресурсов под стратегические цели?

4. В рамках каких организационных форм (структур) произойдет выделение ресурсов под стратегические цели?

5. Посредством какого стиля управления, стратегических изменений и с помощью какого инструментария следует обеспечить регулирование, координацию и контроль стратегического процесса.

Основные цели и задачи стратегического характера, как известно, ставятся высшим руководством фирмы, а их выполнение осуществляется всеми звеньями предприятия. Реализация стратегических планов производится посредством детализированных планов текущего и оперативного характера.