Особенности стратегии компании по предотвращению кризисных ситуаций

 

Для анализа ресурсного потенциала определим сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы компании (таблица 25).

Таблица 25 - Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы

Сильны стороны	Слабые стороны
1) Присутствие на рынке в течение длительного времени; 2) Высокая квалификация персонала; 3) Репутация крупной и надежной компании у потребителей; 4) Известный лидер рынка – защищенность от сильной конкуренции; 5) Представление на рынке нескольких марок автомобилей. 6) Развитая региональная сеть дилерских центров – близость к потребителю.	1) Недостаточный контроль за реализацией управленческих решений; 2) Низкая мотивация персонала сервиса; 5) Наличие «очередей» в сервисном центре; 6) Нехватка оборотных средств; 7) Отсутствие малярно-кузовного участка.
Возможности	Угрозы
1) Выход на лидирующие позиции на рынке сервисных услуг; 2) Расширение станции технического обслуживания путем организации малярно-кузовного участка; 3)Повышение потребительской лояльности к холдингу «Сейхо-Моторс»; 4) Совершенствование качества услуг СТО; 5) Увеличение производственных мощностей СТО	1) Наступление конкурентов на рынок; 2) Повышение ввозных налоговых пошлин на автомобили; 3) Увеличение транспортного налога; 4)Возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков; 5) Изменение потребностей покупателей; 6) Утечка профессиональных кадров; 7) Финансовый кризис

На основе выявленных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз можно разработать направления развития компании:

- выход на лидирующие позиции на рынке сервисных услуг;

- повышение мотивации работников технического сервиса и предотвращения утечки кадров с СТО;

- совершенствование качества услуг, предоставляемых в сервисном центре;

- увеличение производственной мощности сервиса путем введения ночной смены;

- расширение СТО компании путем создания участка по кузовному ремонту.

Это основные, приоритетные направления дальнейшей деятельности ООО «Сейхо-Моторс».

Далее необходимо указанные направления развития и установленные цели сформулировать в определенную стратегию.

Для выбора одной стратегии рассмотрим в целом общие стратегии.

Существует ряд стратегий, способствующие улучшению и защите позиций фирмы в конкурентной борьбе.

- Наступательная стратегия.

- Оборонительная стратегия.

- Стратегия вертикальной интеграции.

Наступательная стратегия – это такая стратегия, посредством которой компания старается воздействовать на конкурентов. Воздействие может быть:

- на сильные стороны конкурентов. Задача - превзойти сильные стороны кон­курентов или уничтожить их преимущества снижение цен, сравнительная реклама, придание новых качеств или услуг, копирование действий конкурентов шаг за шагом»;

- на слабые стороны конкурентов, то есть сосредоточить усилия на тех областях деятельности, на которые конкурент не обращает внимание, если фирма пренебрегает покупателями, географические области с низкой долей рынка;

- наступление по многим фронтам. Для наилучшего результата необходимо распылить во многих в направлениях, заставляя использовать значительные ресурсы для защиты своих позиций. Эта стратегия направлена на конкретного конкурента. Для этой атаки выбирается лидер рынка или вторая компания на рынке, либо традиционные местные и региональные рынки.

Оборонительная стратегия направлена на снижение риска подвергнуться агрессии. Задача стратегии - блокировать пути, по которым может быть осуществлена эта агрессия. Пути для осуществления оборонительной стратегия: расширение продуктовой линии, подержание низких цен на товары и модели, близкие к предлагаемым конкурентами, подписание долгосрочных соглашений с дистрибьюторами, отказ от поставщиков, с которыми работает конкурент, патентование альтернативных технологий.

Для того, чтобы предупредить атаку со стороны конкурентов, необходимы публичные заявления руководства фирмы о твердом намерении не только удержать, но и улучшать свои позиции на рынке.

Стратегия вертикальной интеграции позволяет повысить конкурентоспособность внутри отрасли путем добавления новых структур (как через покупку, так и расширение изнутри); располагающихся по логистической цепочке. Обратная интеграции (интеграция вниз) направлена на:

- слияние, приобретение или усиление контроля над поставщиками;

- снижение зависимости от власти поставщиков;

- повышение гарантий стабильности поставок, так как фактически сделки с поставщиками заменяются внутрифирменными поставками.

Вперед идущая интеграция (интеграция вверх) направлена на объединение, усиление контроля над структурами распределения.

Если объединяется производитель сырья, то интеграция вверх позволяет ему в большей степени дифференцировать продукцию. Производителю товаров, интеграция вверх позволяет обеспечить более тесную связь с покупателями. Отрицательные стороны: увеличение потребности в капитале, возникновение проблем балансировки мощности на каждой стадии логистической цепочки, отвлечение финансовых ресурсов от других возможностей инвестирования, появления дополнительного предпринимательского риска.

Для ООО «Сейхо-Моторс» наиболее предпочтительной является наступательная стратегия.

Для реализации данной стратегии необходимо составить обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство ООО «Сейхо-Моторс» формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.

Чтобы эффективно работать, менеджеры ООО «Сейхо-Моторс» должны ставить перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.

Далее разработаем видение компании с учетом рассмотренных и выбранных стратегий на период 5 лет.

VISION на 5 лет вперед. Более детальной разработке специальных политик, направленных на достижение поставленных целей, способствует представление желаемого образа компании через определенный период времени. Работа над VISION строится с ответа на вопрос: «Какой мы видим свою компанию через 5–8–12 лет?».

Работа над VISION – начало работы над стратегией. Именно VISION – это первое и главное, что отличает стратегию от долгосрочного плана. Для формирования VISION целесообразно пользоваться стратагемами – это понятие, выражающее ключевую идею, преимущества в образе желаемого будущего. Стратагема характеризует новую роль, статус или состояние фирмы в будущем.

VISION – это не проект и не программа. VISION – это качественное изображение желаемого состояния на длительные перспективы. В большинстве случаев даты отсутствуют вообще или ставятся приблизительно.

VISION – мощный мотиватор. Эту его способность давно оценили идеологи, политики, начиная массовые, исторические движения колоссальных масштабов, воодушевляя образом желаемого будущего целые народы и континенты.

VISION работает не только на мотивацию сотрудников организации. На него серьезно реагируют инвесторы. Для них он – один из факторов инвестиционной привлекательности.

Стратегический успех напрямую связан со способностью организации производить изменения внутри себя.

Рисунок 6 - VISION компании «Сейхо-Моторс» на 5 лет

Движение к VISION строится на основе ряда специальных политик: кадровая политика, финансовая политика, техническая политика, маркетинговая политика, имущественная политика.