Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Особенности стратегии компании по предотвращению кризисных ситуаций




 

Для анализа ресурсного потенциала определим сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы компании (таблица 25).

Таблица 25 - Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы

Сильны стороны Слабые стороны
1) Присутствие на рынке в течение длительного времени; 2) Высокая квалификация персонала; 3) Репутация крупной и надежной компании у потребителей; 4) Известный лидер рынка – защищенность от сильной конкуренции; 5) Представление на рынке нескольких марок автомобилей. 6) Развитая региональная сеть дилерских центров – близость к потребителю. 1) Недостаточный контроль за реализацией управленческих решений; 2) Низкая мотивация персонала сервиса; 5) Наличие «очередей» в сервисном центре; 6) Нехватка оборотных средств; 7) Отсутствие малярно-кузовного участка.
Возможности Угрозы
1) Выход на лидирующие позиции на рынке сервисных услуг; 2) Расширение станции технического обслуживания путем организации малярно-кузовного участка; 3)Повышение потребительской лояльности к холдингу «Сейхо-Моторс»; 4) Совершенствование качества услуг СТО; 5) Увеличение производственных мощностей СТО 1) Наступление конкурентов на рынок; 2) Повышение ввозных налоговых пошлин на автомобили; 3) Увеличение транспортного налога; 4)Возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков; 5) Изменение потребностей покупателей; 6) Утечка профессиональных кадров; 7) Финансовый кризис

На основе выявленных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз можно разработать направления развития компании:

- выход на лидирующие позиции на рынке сервисных услуг;

- повышение мотивации работников технического сервиса и предотвращения утечки кадров с СТО;

- совершенствование качества услуг, предоставляемых в сервисном центре;

- увеличение производственной мощности сервиса путем введения ночной смены;

- расширение СТО компании путем создания участка по кузовному ремонту.

Это основные, приоритетные направления дальнейшей деятельности ООО «Сейхо-Моторс».

Далее необходимо указанные направления развития и установленные цели сформулировать в определенную стратегию.

Для выбора одной стратегии рассмотрим в целом общие стратегии.

Существует ряд стратегий, способствующие улучшению и защите позиций фирмы в конкурентной борьбе.

- Наступательная стратегия.

- Оборонительная стратегия.

- Стратегия вертикальной интеграции.

Наступательная стратегия – это такая стратегия, посредством которой компания старается воздействовать на конкурентов. Воздействие может быть:

- на сильные стороны конкурентов. Задача - превзойти сильные стороны кон­курентов или уничтожить их преимущества снижение цен, сравнительная реклама, придание новых качеств или услуг, копирование действий конкурентов шаг за шагом»;

- на слабые стороны конкурентов, то есть сосредоточить усилия на тех областях деятельности, на которые конкурент не обращает внимание, если фирма пренебрегает покупателями, географические области с низкой долей рынка;

- наступление по многим фронтам. Для наилучшего результата необходимо распылить во многих в направлениях, заставляя использовать значительные ресурсы для защиты своих позиций. Эта стратегия направлена на конкретного конкурента. Для этой атаки выбирается лидер рынка или вторая компания на рынке, либо традиционные местные и региональные рынки.

Оборонительная стратегия направлена на снижение риска подвергнуться агрессии. Задача стратегии - блокировать пути, по которым может быть осуществлена эта агрессия. Пути для осуществления оборонительной стратегия: расширение продуктовой линии, подержание низких цен на товары и модели, близкие к предлагаемым конкурентами, подписание долгосрочных соглашений с дистрибьюторами, отказ от поставщиков, с которыми работает конкурент, патентование альтернативных технологий.

Для того, чтобы предупредить атаку со стороны конкурентов, необходимы публичные заявления руководства фирмы о твердом намерении не только удержать, но и улучшать свои позиции на рынке.

Стратегия вертикальной интеграции позволяет повысить конкурентоспособность внутри отрасли путем добавления новых структур (как через покупку, так и расширение изнутри); располагающихся по логистической цепочке. Обратная интеграции (интеграция вниз) направлена на:

- слияние, приобретение или усиление контроля над поставщиками;

- снижение зависимости от власти поставщиков;

- повышение гарантий стабильности поставок, так как фактически сделки с поставщиками заменяются внутрифирменными поставками.

Вперед идущая интеграция (интеграция вверх) направлена на объединение, усиление контроля над структурами распределения.

Если объединяется производитель сырья, то интеграция вверх позволяет ему в большей степени дифференцировать продукцию. Производителю товаров, интеграция вверх позволяет обеспечить более тесную связь с покупателями. Отрицательные стороны: увеличение потребности в капитале, возникновение проблем балансировки мощности на каждой стадии логистической цепочки, отвлечение финансовых ресурсов от других возможностей инвестирования, появления дополнительного предпринимательского риска.

Для ООО «Сейхо-Моторс» наиболее предпочтительной является наступательная стратегия.

Для реализации данной стратегии необходимо составить обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство ООО «Сейхо-Моторс» формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.

Чтобы эффективно работать, менеджеры ООО «Сейхо-Моторс» должны ставить перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.

Далее разработаем видение компании с учетом рассмотренных и выбранных стратегий на период 5 лет.

VISION на 5 лет вперед. Более детальной разработке специальных политик, направленных на достижение поставленных целей, способствует представление желаемого образа компании через определенный период времени. Работа над VISION строится с ответа на вопрос: «Какой мы видим свою компанию через 5–8–12 лет?».

Работа над VISION – начало работы над стратегией. Именно VISION – это первое и главное, что отличает стратегию от долгосрочного плана. Для формирования VISION целесообразно пользоваться стратагемами – это понятие, выражающее ключевую идею, преимущества в образе желаемого будущего. Стратагема характеризует новую роль, статус или состояние фирмы в будущем.

VISION – это не проект и не программа. VISION – это качественное изображение желаемого состояния на длительные перспективы. В большинстве случаев даты отсутствуют вообще или ставятся приблизительно.

VISION – мощный мотиватор. Эту его способность давно оценили идеологи, политики, начиная массовые, исторические движения колоссальных масштабов, воодушевляя образом желаемого будущего целые народы и континенты.

VISION работает не только на мотивацию сотрудников организации. На него серьезно реагируют инвесторы. Для них он – один из факторов инвестиционной привлекательности.

Стратегический успех напрямую связан со способностью организации производить изменения внутри себя.

Рисунок 6 - VISION компании «Сейхо-Моторс» на 5 лет

Движение к VISION строится на основе ряда специальных политик: кадровая политика, финансовая политика, техническая политика, маркетинговая политика, имущественная политика.







Дата добавления: 2015-08-12; просмотров: 394. Нарушение авторских прав


Рекомендуемые страницы:


Studopedia.info - Студопедия - 2014-2020 год . (0.003 сек.) русская версия | украинская версия