Мероприятия по повышению эффективности деятельности предприятия
Исходя из разработанного VISION предприятия и проведенного маркетингового анализа, мероприятия по повышению эффективности технического сервиса компании «Сейхо-Моторс» будут следующими: 1. Введение дополнительной ночной смены по обслуживанию автомобилей. Предлагается ввести дополнительную смену работников по обслуживанию автомобилей. Длительность смены будет составлять 12 часов (с 21:00 до 9:00). Продолжительность смены не будет отличаться от продолжительности дневной смены. Введение смены по обслуживанию автомобилей обусловлено тем, что на данный момент очередь на обслуживание занимает от 2 до 7 дней. После введения дополнительной ночной смены произойдет перераспределение клиентов и часть клиентов, которым удобно будет обслуживаться в период с 21 до 9 (это примерно 21 % по данным маркетингового исследования) будут обслуживаться в ночное время. А также будет проводится обслуживание автомобилей, ремонт которых не был закончен в дневную смену. 2. Открытие малярно-кузовного участка на базе станции технического обслуживания. Наиболее важное и значимое мероприятие по повышению эффективности компании. Можно заметить, что у компаний конкурентов есть малярно-кузовные участки и ситуация складывается так, что многие наши потенциальные клиенты обращаются за такого рода услугами не к официальному дилеру а к компаниям конкурентам. 3. Повышение мотивации работников с целью предотвращения утечки квалифицированных кадров с предприятия, путем увеличения заработной платы 4. Оказание качественных сервисных услуг не только клиентам, которые приобрели автомобили в автоцентре «Сейхо-Моторс», но и владельцам автомобилям других марок (диверсификация автомобильного сервиса) то есть использование универсальных постов для обслуживания различных иностранных марок автомобилей, что влияет на финансово-экономическую политику, стимулирует изыскания дополнительных внешних и внутренних резервов, в целях обеспечения конкурентоспособных позиций.
Разработка плана малярно-кузовного участка
Маркетинговый план. Элементами маркетинговой стратегии являются: - проведение мероприятий для клиентов с целью получения обратной связи, своевременного выявления возникающих потребностей; - определение степени удовлетворенности клиентов от услуг СТО; - сбор информации о конкурентах, методах работы, их слабых и сильных сторон, планах развития; Маркетинговые мероприятия, связанные с открытием МКУ, будут проводиться в 2 этапа: 1. Презентация МКУ для представителей СМИ Представление МКУ на базе ООО «Сейхо-Моторс» для специально приглашенных СМИ. Возможна демонстрация выполнения малярно-кузовных работ, для клиентов и СМИ. Прежде всего СМИ будут представлены региональными телеканалами, радиостанциями, а так же специализированными газетами и журналами, и возможно интернет сайтами. 2. Рекламная кампания для потенциальных клиентов «Сейхо-Моторс» Это, прежде всего, размещение рекламы на ранее определенных СМИ (радио, телевидение, пресса, интернет); персональное информирование клиентов ООО «Сейхо-Моторс» (уже приобретавших автомобили модельного ряда Chevrolet, Opel, Cadillac, Hummer) об открытии МКУ в виде рассылки смс сообщений, а так же в издаваемом журнале «Сейхо-Моторс News», который рассылается всем клиентам компании; специальные предложения для первых 1500 клиентов МКУ. Также следует разработать основные положения по торговой политике малярно-кузовного участка: - услуги технического центра клиенты оплачивают по факту выполнения работ, т. е. после их выполнения, а корпоративные клиенты – юридические лица вносят предоплату за заявленные работы. - на складе запасных частей должно быть обеспечено поддержание необходимого уровня запаса оригинальных запасных частей необходимых для бесперебойной работы МКУ. Увеличение прибыли планируется достигаться за счет качественного сервисного обслуживания и введению новых видов услуг которых прежде не было в компании «Сейхо-Моторс». Ценовая политика актуальна для технического центра, МКУ и продажи запасных частей. Здесь дилер самостоятельно может устанавливать цены и проводить ценовое стимулирование сбыта. Основные моменты: - предоставление клиентам технического центра скидок по дисконтной программе; - специальные цены на сервисное обслуживание автомобилей старше трех лет; - проведение сезонных акций; Загруженность малярно-кузовного цеха носит сезонный характер, и определяется плавающим спросом на этот вид услуг. Выход на производственную мощность предполагается осуществить за 12 месяцев от начала производства. Прогноз реализации услуг Выручка дилерского центра образована тремя составляющими: - продажи автомобилей; - услуги сервисного центра; - продажа запасных частей. Выручка от реализации услуг по малярно-кузовному ремонту складывается из следующих показателей: Таблица 26 - Выручка от реализации услуг
Расмотрим услуги автосервиса, точнее МКУ. В первый месяц после открытия мы не можем гарантировать сто процентной загрузки. Полная загрузка на 100% произойдет только в 9 месяце после открытия МКУ и выручка составит 11.669.492 руб. Имущественный план малярно-кузовного участка. В данном подразделе раскрывается структура МКУ, описано необходимое для бесперебойной работы оборудование. Таблица 27 - План загрузки МКУ
Структура малярно-кузовного участка В основу малярно-кузовного цеха входят 3 основных участка: 1. Участок кузовного ремонта. Имеются все необходимые для проведения кузовного ремонта приспособления, средства и механизмы, в том числе стапель, кантователи, гидравлические краны и трубогибы. Кузовной ремонт автомобиля будет производиться на современном оборудовании с использованием самых лучших расходных материалов; 2. Участок окраски. Включает в себя участок подготовки, участок полировки, окрасочно-сушильную камеру. Участок планируется оснастить самым современным оборудованием для осуществления качественной подборки цвета и окраски. Участок будет оборудован окрасочно-сушильной камерой. МКЦ будет оснащен лабораторией по цветоподбору, что позволяет получить любые цветовые оттенки красок;
Рисунок 7 - Имущественный план малярно-кузовного участка 1. Окрасочно-сушильная камера. 2. Участки подготовки. 3. Участок финишной обработки/полировки. 4. Помещение маляра. 5. Лаборатория. 6. Техническое помещение (компрессорная). 7. Участки кузовного ремонта (стапель, напольная система, подъемник). 8. Участки сборки/разборки. 9. Склад запчастей, ЛКМ (находится вне участка). 10. Техническое помещение (хранение передвижного оборудования, инструмента и пр) (находится вне участка). Оборудование малярно-кузовного участка. В проекте планируется использовать современное оборудование, подобранное на основе изучения коммерческих предложений различных поставщиков. Таблица 28 - Основные поставщики по предлагаемому оборудованию
Теперь необходимо рассчитать амортизацию необходимого оборудования для МКУ. Производственный план. В данном разделе бизнес-плана дается краткое описание особенностей технологического процесса оказания услуг по малярно-кузовным работам. Производственный план формируется на основе плана сбыта выпускаемой продукции и проектируемых производственных мощностей предприятия. Определяется необходимый штат рабочего персонала малярно-кузовного участка, а также рассчитывается заработная плата рабочих. Режим работы МКУ - Продолжительность рабочей смены – 12 часов; - Продолжительность рабочей недели – 7 дней в неделю; - Среднее количество рабочих дней в месяц (КРД) – 30 дня; - Коэффициент эффективного использования рабочего времени (КЭИРВ) – 75%. Количество рабочих мест МКУ. Общее количество рабочих мест, предусмотренных в проекте – 59. Расчет заработной платы и состав, количество производственного персонала представлен в таблице 30. Расчет фонда оплаты труда производственного персонала. Из таблицы 29 можно сделать следующие расчеты. Итого оклад по производственным рабочим в месяц составляет 1305500. Уральский коэффициент 15% начисляется на основе заработной платы. УК=1305500*0,15=195825 руб. Единый социальный налог (Далее ЕСН)=26%. ЕСН=0,26 * (ЗПосн.+УК).
Таблица 29 - Штатное расписание
Итак, ЕСН в месяц = 0,26*(1305500+195825)= 390344 руб. Итого ФЗП по производственным рабочим составляет ФЗП=ЗПосн+УК+ЕСН. ФЗП=1305500+195825+390344=1 715 369 руб. в месяц. Структура себестоимости нормо-часа показана в таблице 30.
Таблица 30 - Структура себестоимости нормо-часа
Расчет производственных мощностей малярно-кузовного участка Производственную мощность (N) малярно-кузовного участка рассчитываем из расчета общего числа постов (исходя из планировки) (14), длительности смены (12 часов), количества рабочих дней в год (365), коэффициента эффективности (показывает отношение проданных часов к фактическому времени работ) (0.9) и коэффициента продуктивности сотрудников (отношение общего время работы над заказом к времени присутствия механика на рабочем месте) (0,75) и получим для 22 постов за год: N= 22 х 12 х 365 х 0,9 х 0,75 = 64 800 нормо-часов в год. В месяц 5 400 нормо-часа. Инвестиционный план. На основе полученных данных можно составить график реализации проекта. Таблица 31 - График реализации проекта, тыс. руб.
В данном разделе расписаны стадии и суммы инвестиций необходимых для открытия малярно-кузовного участка, составлен график реализации проекта, который подробно описывает стадии готовности проекта и показывает какие финансовые вложения необходимы и в какой период. Также отражает сумму собственных средств и заемных необходимых для реализации данного проекта. Как видно из таблицы собственных средств для реализации проекта не хватает, поэтому будут взяты заемные средства на сумму 27, 5 млн. руб. Финансовый план. Выручка от реализации продукции складывается из двух основных параметров: количества нормо-часов к продажи и продажа запасных частей. Оба показателя зависят от общей загрузки цеха. Для целей сопоставления денежных потоков текущего и будущих периодов в расчетах заложен коэффициент дисконтирования, складывающийся из принятой ставки дисконтирования и поправки на риск проекта. Коэффициент дисконтирования с учетом процента риска инвестиционного проекта в расчетах принят равным 15 %. Таблица 32 - Показатели экономической эффективности
Мероприятия по введению ночной смены на СТО. Как видно было ранее из маркетинговых исследований еще одним существенным недостатком СТО является 12 часовая продолжительность рабочей смены. Анализ пропускной способности СТО показал, что число заявок на обслуживание составляет 48 автомобилей в день, а фактически СТО обслуживает 32 автомобиля, следовательно 16 автомобилей не обслуживаются в день поступления заявки – часть клиентов ждет своей очереди (от 2 до 7 дней), остальные едут обслуживаться к конкурентам. Так же 21 % опрошенных заметили, что удобным временем для посещения ими автосервиса является ночное время суток. В данной главе будут проведены кадровые мероприятия по организации работы СТО в ночное время. Так как раннее площадь станции технического обслуживания не использовалась в ночное смену, затрат на задействование новых площадей не потребуется. Приобретение и вложение инвестиций на новое оборудование также не потребуется. Так как будет использоваться имеющееся оборудование. График работы планируется ввести 2 дня рабочих, 2 дня выходных. Продолжительность рабочей смены 12 часов. Для ввода дополнительной смены планируется найм дополнительных сотрудников: Автомеханик – 16 человек; Автоэлектродиагност - 2 человека; Специалист по регулировке развал-схождения – 2 человека; Автомойщица – 4 человека; Предполагается наличие 2 бригад по обслуживанию автомобилей. В каждой бригаде представлены следующие специалисты: Автомеханик – 8 человек; Автоэлектродиагност - 1 человека; Специалист по регулировке развал-схождения – 1 человека; Автомойщица – 2 человека; Форма оплаты труда основана на контрактной основе. Основой для начисления заработной платы является оклад. В зависимости от результатов деятельности (качества работы, проставленных оценок клиентов), выполнения плана, выполнения стандартов General Motors, выполнения приказов предприятия, начисляется премия. Размер премии зависит от занимаемой должности. Также по КЗоТ за работу в ночные часы (с 22:00 до 6:00) необходима доплата к тарифной ставке в размере 20% от тарифа. Перерасчет заработной платы произвелся по всем сотрудникам компании. Так как в ночную смены будут работать не только новые сотрудники, но и старые. Поэтому необходим пересчет по всем заработным платам сотрудников. В таблице приведены расходы на оплату труда включая единый социальный налог по каждому виду профессии. Итого за месяц затраты на заработную плату составят по каждой должности 31750 руб. Итого за год на всех вводимых работников затраты по заработной плате составят 2 448 306 руб. Также необходимо учесть и то, что заработная плата прежних сотрудников увеличится так, как они будут работать в ночное время. Затраты на заработную плату в год с учетом надбавок за работу в ночное время прежних сотрудников составят. Также необходимо предусмотреть следующие затраты: - Затраты на обучение составляют 290 000 руб. в год; - Затраты на одежду работникам 190 000 руб. в год; - Следовательно итого затраты составят 3 035 406 руб. в год. Для того, чтобы рассчитать эффективность от введения дополнительных сотрудников сколько автомобилей сможет обслуживать автосервис в ночное время. Для расчета были взяты статистические данные за предшествующие периоды. Ежемесячно на станции технического сервиса обслуживается порядка 960 автомобилей в месяц. То есть по 32 автомобилей в день. Следовательно, сервис сможет обслуживать в 2 раза больше автомобилей. Следует учесть, что не все клиенты готовы будут оставить свой автомобиль в сервисе в указанное время, поэтому следует учитывать, что количество клиентов будет меньше. Но в тоже время на ночь остаются автомобили, которые требуют более длительного ремонта, например 1–2 дня. Поэтому количество обслуживающихся автомобилей снизится примерно на 35%, количество обслуживающихся автомобилей составит 21 шт. за смену, 630 автомобилей в месяц. Таблица 33 - Расчет заработной платы по каждому виду профессии, руб.
Таблица 34 - Общая сумма затрат на заработную плату в год, руб.
По статистике примерная стоимость обслуживания одного автомобиля составляет 2500 рублей. Следовательно, в месяц выручка от обслуживания автомобилей в ночную смену составит 1 575 000 рублей. Выручка за год составит 18 900 000 рублей, если учесть расходы на вновь введенный персонал в размере 3 035 406 руб. в год, то выручка составит 15 864 594 руб. в год. В данной главе были описаны и проведены необходимые политики по 2 стадиям разработанным в специальных политиках: открытие МКУ и увеличение рабочей смены на СТО. Были проведены расчеты и сделан анализ мероприятий который показал что плановый срок возврата основной суммы кредита за счет операционной деятельности МКУ составляет 1,53 года.
|
