Модель руководства Фидлера.
Фреда Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного управления. Его модель, работу над которой он начал в середине 60-х г., позволяет предсказать эффективность работы рабочей группы. При анализе ситуации Фидлер выделил три фактора, влияющие на поведение человека. А) Отношения между руководителем и членами коллектива - это лояльность, проявляемая подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя. Б) Структура задачи. Подразумевается ее привычность, четкость формулировки и структуризации, а не расплывчатость. В) Должностные полномочия. Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждения, а также уровень поддержки, который руководителю оказывает формальная организация. В зависимости от сочетания факторов (сочетаний может быть 8) складывается определенная ситуация. От нее зависит эффективность используемого стиля управления.
[1] – отношения с подчиненными хорошие, руководителю не стоит тратить на это время. Кроме того, задача структурирована, т.е. имеет рутинный характер. [8] – власть руководителя мала, подчиненные будут сопротивляться любому проявлению власти. Поэтому самым эффективным является авторитарный стиль, он максимизирует контроль, четко определяет задачи. [4-7] – эффективен стиль, в основе которого лежит внимание к человеку. Например, если власть должности небольшая, то руководитель должен строить отношения с подчиненными на доверии и взаимопонимании. Ситуационный подход имеет много неясностей, не все полностью согласны с ним. Но никто не отрицает значимости его в управлении. Ситуационный подход показал важность взаимодействия руководителя, исполнителей и ситуации.
Подход «путь - цель» Митчелла и Хауса.
Модель «путь-цель» получила распространение в 70-х годах. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название.
Директивный – высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается. Поддерживающий – большое внимание нуждам работников и их благополучию. Ориентация на достижения – установление напряженных, но притягательных целей, большое внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных. Участвующий – совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении. В отличие от концепции Фидлера, данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели эффективная комбинация стилей управления зависит от ситуации. Для анализа ситуации и модели предлагается два типа ситуационных факторов: характеристики подчиненных и факторы организационной среды. Характеристики подчиненных: 1. Вера в предопределенность результата – подчиненные уверены, что получаемое вознаграждение зависит от усилий или не зависит, то есть определяется внешними факторами. 2. Склонность к подчинению – наличие у работников желания быть руководимыми. Те, кому присуще это, предпочитают директивный стиль. 3. Способности. Факторы организационной среды: Высокоструктурированная работа не требует от руководителя быть крайне директивным в управлении. В организациях с жесткой иерархией власти директивный лидер более эффективен. Если степень взаимодействия и сплоченности в коллективе достаточно сильная, то руководитель может больше внимания уделять работе. Стиль управления определяется ситуацией. А) Утомительная и неинтересная работа. Стиль поддерживающий => увеличивает интерес к работе => прилагается больше усилий. Б) Задача четко определена. Стиль участвующий => выясняются параметры работы => прилагается больше усилий. В) Неуверенность в силах. Стиль поддерживающий => …
Теория жизненного цикла.
Разработана Полем Херси и Кеи Бланширом. Наиболее эффективный стиль руководства всегда разный – в зависимости от зрелости исполнителей. Зрелость подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации, то есть в зависимости от задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень зрелости. В зависимости от уровня зрелости и руководитель должен менять свое поведение. Зрелость определяется способностью нести ответственность, уровнем образования, опытом прошлой работы. Стиль М1-S1 годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль. Стиль М2-S2 – для подчиненных со средним уровнем зрелости. Подчиненные хотят принять ответственность, но не могут с ней справиться. Руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность. Стиль М3-S3 – умеренно высокая степень зрелости. Подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Подчиненным не надо давать указания, как делать работу. Руководителю необходимо повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений. Стиль М4-S4 - высокая степень зрелости. В этой ситуации подчиненные знают, что и как делать и хотят нести ответственность. Руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания. Эта модель рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.
|
