Двумерная трактовка стилей лидерства.
Работы Ликерта и МакГрегора дали мощный толчок использованию стилей руководства, построенных на участии работников в принятии решений. Однако эта теория на практике часто давала сбои. Начиная с 1945 года группа ученых университета штата Огайо проводила комплексное исследование в области руководства. Они выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен только на работе, или только на человеке. Они утверждали: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Они разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает взаимоотношения на основе доверия, уважения и контакта между руководителем и подчиненными. Далее эта концепция была модифицирована Блэйком и Мутоном. Они разработали управленческую решетку:
1.1. Примитивное руководство. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. Руководитель ни о чем не заботится. Такого стиля практически не бывает на практике, однако может иметь место в тех случаях, когда руководитель ждет увольнения (закрытия предприятия, уход на пенсию). 1.9. Дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Этот стиль управления может быть эффективным в трудовых коллективах с высокой мотивацией к работе. При этом производственный процесс должен быть хорошо отлаженным. 9.1.Авторитет – подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Работа в таких условиях не приносит удовлетворения. Руководитель осуществляет регулярный и детализированный контроль, принимает решения единолично. При этом, как правило, ставит перед работниками частичные задачи без объяснения перспективы. Этот стиль может быть эффективен в случаях чрезвычайных обстоятельств. 5.5. Организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. 9.9. Команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Несмотря на то, что было проведено немного эмпирических исследований, есть множество примеров, свидетельствующих об эффективности этой управленческой решетки.
|
