Критерии оценки, методы и показатели эффективного управления НКО

В современных условиях, без базирования на обоснованных и проверенных практикой принципах управления, невозможно обеспечить эффективное развитие экономики. В практике управления складываются ситуации, когда требуется сравнить эффективность нынешнюю с предшествующим периодом и родственными организациями, с целью выявления динамики роста или падения эффективности. В этих случаях пользуются критериями и показателями эффективности управления, разработанными на основе принципов управления. Управленческая деятельность предстает как процесс самообновления и самоорганизации индивидуумов и организаций, осуществляемый во взаимодействии с микро- и мак­росредой их функционирования. Это предполагает единство предметно-материального и идеаль­но-творческого начал управленческой деятельности, изменения характера взаимоотношений с государством и, как следствие, стирание различий между коммерческими и некоммерческими организациями. В практике управления складываются ситуации, когда требуется сравнить эффективность нынешнюю с предшествующим периодом и родственными организациями, с целью выявления динамики роста или падения эффектив-ности. В этих случаях пользуются критериями и показателями эффективности управления, разработанными на основе принципов управления. По назначению принципы управления являются связующим звеном между фундаментальной основой теории управления – законами управления

– и управленческой практикой.[140]

В этой связи в практике менеджмента сформировались унифицированные принципы, подходящие к любой организации, предприятию, фирме, можно сказать на первом этапе, без учета индивидуальных особенностей. Принципы управления представляют собой основополагающие идеи управленческой деятельности, непосредственно вытекают из законов управления и отражают объективную реальность, существующую в независимости от сознания человека, то есть они объективны. Принцип - принятия соответствующих мер по развитию основной деятельности или улучшению собственно управленческой, поэтому наиболее общие, основополагающие правила и рекомендации, которые должны учитываться и выполняться в практической деятельности на всех уровнях управления.

В итоге, в настоящее время сложились следующие универсальные принципы управления, с успехом применяемые в любых типах организаций

Критерии эффективности системы управления НКО представлены на рисунке 1. [141]

Рис. 1. Критерии эффективности управления социальной орга-

организацией [142]

В условиях динамически развивающейся экономики и управления различными организационными системами появилась система критериев определяющих и измеряющих показатели эффективности менеджмента и управления. То есть появились критерий - важнейший отличительный признак, который характеризует качественные стороны явления, его сущность и выступает выражением цели многогранного процесса управления.

Таблица 2. Критерии оценки управления компании [143]

Не психологические (экономические)	Психологические (социальные)
Экономичность	Самооценка коллектива
Качество продукции	Удовлетворенность работой
Нововведения	Вовлеченность сотрудников
Прибыльность	Авторитет руководителя
Производительность	Мотивация персонала

Критерии эффективности выражают главную меру желаемого результата, которая учитывается при рассмотрении вариантов решения. Критерии эффективности управления определяется не только оптимальностью функционирования объекта управления, но и должен характеризовать качество труда в управляющей системе, экологическую и социальную эффективность и др.[144]

Основные принципы определяют философию и стратегию руководства организацией и ее звеньями. [145] Для эффективного решения рыночных и инновационных задач, стоящих перед НКО, необходимо разработать систему управления инновационной деятельностью, основа которой - разбиение сложного процесса на простые компоненты и выстраивание своеобразного управленческого бизнес-процесса. Это дает целый ряд эффектов: работа из процесса превращается в целенаправленное движение, снижаются требования к квалификации персонала, резко возрастает производительность труда, снижается количество ошибок. Для реализации такого подхода необходимо разработать эффективную организационную структуру, систему управления финансами, сформировать службу маркетинга, обеспечить документооборот. Для каждого конкретного случая понадобится лишь доработка и чаще только небольшая «настройка» системы на конкретный бизнес. Управляющие инновационной деятельностью будут погружены в готовую среду, которая заставит их работать по единым правилам, обеспечит управляемость компании

Описанные принципы комплексно представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Принципы управления организацией [146]

В современной парадигме управления, несмотря на разнообразие конкретных формулировок, предпочтение отдается человеческой личности с учетом процессов глобализации и с акцентом на управление знаниями, на сетевые, партнерские принципы взаимодействия. В этой связи мы предлагает использовать ряд специфических принципов в управлении: 1.Принцип партнерского взаимодействия. Данный принцип заключается в необходимости построения в организации системы партнерских взаимоотношений с органами государственной и муниципальной власти, бизнес-структурами, общественностью и другими заинтересованными группами лиц.

2. Принцип приоритета общественных интересов, который вытекает из сути самой организации, имеющей своей целью удовлетворение экономических, социальных, политических, технологических, духовных, культурных, просветительских и других моральных потребностей.

Методы управления НКО представляют собой способы осуществления управленческой деятельности, то есть множество разнообразных подходов и приёмов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать выполнение функций и принципов управления.

Анализ исследований в области оценки эффективности управления НКО позволяет нам сделать вывод о наличии различных методов используемых при определении эффективности управленческих процессов в организации. Наибольший эффект и качество исследования системы управления предприятием достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе (системе[147]). Мы считаем, что применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов. Среди таких методов можно выделить качественные и количественные методы оценки эффективности управления организацией. В группе качественных методов мы хотели бы остановиться на двух максимально приближенных к использованию в современных российских условиях, это сравнительный метод и метод оценки риска управления[148].

Сравнительный метод оценки эффективности управления заключается в сравнении механизмов управления, в различных условиях хозяйствования организаций. Данная методика является неформализованной и позволяет сравнивать условия развития управления в различных странах. Метод оценки риска управления ориентирован на выявление социальных

зон риска, базируется на предположении, что перерасход средств может быть

вызван одним или несколькими из четырех следующих факторов^[149]:

– изначальная недооценка стоимости проекта в целом или его отдельных фаз и составляющих;

– изменение границ проектирования, обусловленное непредвиденными обстоятельствами; – отличие производительности машин и механизмов от предусмотренной проектом; – увеличение стоимости проекта в сравнении с первоначальной вследствие инфляции или изменения налогового законодательства[150]. Поскольку риск является категорией вероятностной, для его оценки используются следующие методы: статистические; экспертные; построение моделей случайных процессов. Организации наиболее часто используют статистический и экспертный методы. При выборе метода оценки рисков учитываются достоинства и недостатки каждого из них. Так, статистические методы оценки требуют большого объема статистической информации за длительный период времени. Точность метода построение моделей случайных процессов, зависит от принятых в модели допущений и от количества факторов, которые учитываются моделью. Кроме того, метод построения моделей наиболее трудоемкий. В каждом конкретном случае несложно составить контрольный перечень возможного повышения затрат по статьям для каждого варианта проекта или его элементов. Процесс утверждения ассигнований разбивается на стадии, которые должны быть связаны с фазами реализации проекта и основываться на дополнительной информации о проекте, поступающей по мере его разработки. Поэтапное выделение средств позволяет инвестору при первых признаках того, что риск вложений растет, или прекратить финансирование проекта, или же начать поиск мер, обеспечивающих снижение затрат. Количественные методы оценки эффективности управления основаны на анализе хозяйственной деятельности организации. Причем данная группа методов также подразделяется на методы оценки финансового состояния и методы оценки рыночной стоимости[151]. Более конкретный взгляд на проблему оценки эффективности управления выражается в эффективности финансово-хозяйственной деятельности организации и является подтверждением эффективности управления. Данная методика реализуется в следующих основных элементах. Первый – это оценка рыночной стоимости организации, второй – оценка финансового состояния организации. В настоящее время существуют методы, основанные на сопоставлении различных мероприятий. К ним относятся методы минимизации затрат; методы «затраты – результативность»; методы «затраты – выгода»; методы «затраты – полезность» (таблица 3). Таблица 3. Сравнительные характеристики методов оценки эффективности затрат в управлении организацией [152]

Метод анализа	Сущность метода		Показатели (ед. изм.)	Совпадения/различия результатов
Анализ минимизации затрат	Сравнительная оцен-ка двух или более технологий, характе-ризующихся одинако-вым эффектом и безо-пасностью, но разны-ми экономическими затратами		Денежный эквивалент (руб.)	Одинаковые результаты
Анализ «затраты-результатив-ность»	Сравнительная оцен-ка программ и проек-тов направленных на достижение качест-венного результата, но полученного с раз-личной эффектив-ностью		Денежный эквивалент (руб.)	Альтернативы обеспе-чиваю заданную степень достижения одинаковых результирующих показателей
Анализ «затраты-выгоды»	Сравнение затрат при различных вмеша-тельствах с разными полученными резуль-татами, определение насколько выгодное вмешательство		Денежный эквивалент (руб.)	Результаты необяза-тельно совпадаю по обеим альтернативам, степень достижения одинаковых результирующих показа-телей может быть различ-на по рассматриваемым альтернативам
Анализ «затраты-полезность»	Определение приори-тетов развития орга-низации и повыше-ния эффективности использования ограниченных ресурсов		Денежный эквивалент (руб.)	Результаты необяза-тельно совпадаю по обеим альтернативам, степень достижения одинаковых результирующих показа-телей может быть различна по рассматри-ваемым альтернативам

Не менее важными нам представляются специфические методы исследования, отражающие специфику объекта исследования, его предмет и задачи. Одним из критериев выбора таких методов исследования является степень определенности ситуации или проблемы. При этом определенность проблемы характеризуют: ее истоки, структура, содержание, типологическая принадлежность, сфера действительности, зрелость, возможность относитель-ного отграничения от других проблем (признаки целостности). Методы изучения документов связаны с управлением движением информации, которое фиксируется в документах. Эффективность данного исследования зависит от состава документов, их содержания, формы и информационной классификации. В фирмах, где исследованию управления уделяется серьезное внимание и исследование проводится регулярно, систему информационного обеспечения управления ориентируют не только на решение текущих проблем, но и на исследование управления[153]. Это выражается в разработке соответствующих форм фиксирования информации, регулирование ее объемов, структуры, сохранение по потребностям проведения исследования.

Метод социологических исследований управления[154] - позволяет оценить состояние системы управления по факторам деятельности персонала, интересам и ценностям человека, его отношения к существующим проблемам и понимания этих проблем. Социологические исследования бывают разнообразными: наблюдение, интервьюирование, анкетирование. Наиболее популярным в современных условиях и, пожалуй, достаточно эффективным является метод тестирования. Тест включает набор высказываний и оценок по определенной проблеме или ситуации. Оценки могут быть упрощенные или шкалированные. Шкала может иметь цифровые оценки в виде рейтинговых коэффициентов или выбора степени согласия. Конструкция теста должна предполагать возможность обработки его результатов по определенным статистическим программам. Каждый тест имеет ключ, позволяющий обработать полученную информацию в соответствии с целями тестирования. При составлении теста необходимо учитывать его основные характеристик: надежность и точность тестов.

В настоящее время разработано значительное количество методов экспертных оценок, а также существуют различные подходы к их классификации. Особой разновидностью экспертного метода, пользующейся большой популярностью у практиков, является оригинальный метод SWOT- анализа.

Суть метода заключается в том, чтобы идентифицировать факторы, разместить их таким образом, чтобы их концентрация подсказала пути решения проблемы. В результате появляется картина соотношения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, которая подсказывает, как следует изменить ситуацию, чтобы развитие было успешным. Это первый этап SWOT- анализа[155]. На втором этапе необходимо провести сравнительный анализ сильных сторон и благоприятных возможностей, который должен показать, как использовать сильные стороны. Вместе с тем надо проанализировать и слабые стороны относительно существующих опасностей, чтобы определить степень вероятности кризиса. Конечно, полезно сравнить сильные стороны и существующие опасности. Ведь сильные стороны можно использовать не только в целях развития, но и для предотвращения опасностей. Заключение экспертов представляет собой документ, в котором фиксируется ход исследования и его итоги. Важно, что SWOT- анализ можно реализовывать в динамическом ключе, организовывая постоянный мониторинг развития ситуации и конъюнктуры.

Любая проблема или ситуация может быть представлена в совокупность факторов ее проявления и существования. Все факторы находятся во взаимодействии, которое и раскрывает суть проблемы и подсказывает ее решение. Но не всегда эти взаимодействия заметны, понятны, структурированы и ранжированы в сознании исследователя. Поэтому и необходимо определить состав и характер взаимодействий. На этом основан метод - метод исследования взаимодействия факторов[156]. Его использование заключается в следующем. Необходимо четкое выделение факторов по определенным критериям и четкость в понимании взаимодействия. Далее на этой основе строится матрица взаимодействий, которая должна показать картину существующих и возможных взаимодействий межу различными факторами. Эти взаимодействия можно ранжировать по группам: взаимодействия существенные, несущественные, желательные, нежелательные, устойчивые, неустойчивые.

Для управления эффективностью организации необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и работы организации в условиях постоянных изменений с учетом современных складывающихся представлений об успешной организации. Мы предлагаем ряд методических подходы к оценке эффективности управления организацией, каждый из которых решает определенный круг задач, направленных на достижение конкретных результатов (рис. 3)[157].

Рис. 3. Методические подходы к оценке эффективности управления организацией

Исходя из вышесказанного, мы полагаем что эффективность управления характеризует результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных методах как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти методы имеют как количественные так и качественные характеристики, что ведет к оптимизации процесса управления. Под оптимальным управлением понимается такая совокупность управляющих воздействий, совместимая с наложенными на систему ограничениями, которая обеспечивает наиболее высокое значение критерия эффективности.

Методики оценки эффективности управления организацией представлены

на рисунке 5. [158]

Рис. 4. Методики оценки эффективности управления организацией

В системе управления важно исследовать взаимодействия ее функций и звеньев для определения конкурентоспособности менеджмента

Так как конкурентоспособность менеджмента - это способность системы управления удовлетворять конкретные потребности объекта управления при наиболее эффективном использовании его возможностей. В этом случае понятие конкурентоспособность менеджмента во многом совпадает с понятием конкурентоспособности предприятия и для их оценки может использоваться одна и та же система показателей. В качестве главного критерия результа-тивности управления в таком случае будет выступать уровень конку-рентоспособности управляемого объекта, который в свою очередь зависит от уровня конкурентоспособности работы управленческого аппарата.

Таким образом, анализ проблемы оценки эффективности управления свидетельствуют о различном подходе к изучаемой проблеме. Это объясняется тем, что, во-первых, управление – это достаточно многогранная категория и исследователи при оценке её эффективности могут преследовать различные цели, что требуют использования различных методик; во–вторых, наличие множества методик говорит о том, что ни одна из них не является панацеей от всех бед управления организацией. Иными словами, для правильной и адек-

ватной оценки эффективного управления следует применять все методики

в совокупности с учетом их взаимосвязи.

Современная теория и практика менеджмента считает, что приоритетными факторами эффективного менеджмента являются, во-первых, гибкость систем управления, во-вторых, адаптивность к условиям внешней среды, которая определяет стратегию и тактику управления организацией, в-третьих, ориентация на социальные аспекты управления, которые связаны с

решением проблем трудового коллектива и ориентацией деятельности на потребителя, удовлетворение потребностей общества и индивидуально каждого потребителя[159]. Для того, чтобы управлять эффективностью, необходимо четко определить, не только то, что такое эффективность (это мы представили в предыдущих параграфах), но и уметь измерять значение эффективности функционирования. Особенностью эффективного менеджмента является то, что он определяется рациональной комбинацией различных методов и показателей управления организацией как сложной социально-экономической системой, учитывающей влияние внешних и внутренних факторов.

Оценка эффективности управления чрезвычайно сложна, поэтому необходимы конкретные методики, подходы, которые в большей степени

разработаны для оценки эффективности отдельных мероприятий по научной

организации управленческого труда, чем управления в целом. Эффективность управления отражает результативность обеспечения социально-экономического развития предприятия. В этой связи эффективность управления проявляется в достигнутых показателях результативности всей деятельности предприятия. Эффективность, как показатель результативности, предполагает соизмерение затрат с результатом[160].

Ученый экономист и управленец Д. Скотт Синк рассматривает 7

различных результатов:

- действенность,

- экономичность,

- качество,

- прибыльность,

- производительность,

- качество трудовой жизни,

- внедрение новшеств[161]. При этом, под действенностью понимается степень достижения системой поставленных перед ней целей, степень завершения «нужной» работы. Для оценки действенности используются три критерия: качество, количество, своевременность.

Есть необходимость введения нескольких критериев базовых показателей, на основании которых осуществляется оценка результативности управ-ленческой системы; потребовалась оценка эффективности по уровням управления и функциональным подсистемам[162].

Показатели эффективности маркетинга обеспечивают значительное дополнение к традиционным показателям эффективности финансовой деятельности, позволяющие управленцам принимать, контролировать эффективность рынка, управлять ею при помощи маркетинговой стратегии. [163]

Основные задачи управленческой деятельности на основе маркетингового обеспечения:

1. Исследование, анализ и оценка нужд реальных и потенциальных потребителей продукции организацию.

 

2. Маркетинговая поддержка и контроль разработки новых товаров и услуг с возросшей добавочной стоимостью, с добавочным качеством, новой функцией.

3. Коммуникация с институтами и организациями потребителей и муниципальными образованиями.

4. Анализ, оценка и прогнозирование состояния и развития рынков, на которых оперирует или будет оперировать организация, включая исследование

деятельности конкурентов.

5. Определение нужд и потребностей рынка и их удовлетворение более эффективным способом, нежели это делают конкуренты; Удовлетворение нужд и потребностей рынка не нарушая при этом интересов общества в целом.

6. Определить каким должен быть бизнес организации в среднесрочном и долгосрочном периоде, в разрезе постоянно меняющихся нововведений, влияющих на потребности; удовлетворенных и неудовлетворенных потребностей.

7. Участие в формировании стратегии и тактики рыночного поведения организации, включая разработку ценовой политики (цены продажи и цены потребления).

В процессе повторения основных рыночных циклов, развития коммуникационных уровней, организация собирает определенную базу данных, касающуюся, в том числе, и базовых критериев эффективности, которые можно разбить на следующие группы по показателям:

1. Показатели рыночной эффективности, которые оценивают внешние рыночные условия и привлекательность рынков: темпы роста, доля рынка, привлекательность рынка, привлекательность отрасли и потенциал рыночного спроса.

2. Показатели конкурентной эффективности, демонстрирующие конкурентоспособность товаров фирмы: эффективность деятельности фирмы в отношении предложения конкурентоспособной цены, качества продукции и услуг, бренда и затрат.

3. Показатели, характеризующие эффективность сотрудничества с потребителями; сюда также относят оценку удовлетворенности, сохранения, лояльности, осведомленности клиентов и воспринимаемой потребительской ценности[164].

Каждый из этих показателей играет важную роль в переходе компании на более высокий уровень эффективности и рентабельности маркетинга. Для успеха любому бизнесу необходимы как внутренние, так и внешние показатели эффективности. Представленные показатели определяют ту значимость и актуальность, которая является в определенном смысле метрическими значениями, показывающими насколько эффективно работает организация и в какой из сфер и областей организационно-управленческого процесса имеются проблемы, требующие оперативного вмешательства и принятия тактических и стратегических управленческих решений с целью повышения показателей эффективности.

Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность управления, как социально-экономическая категория – это результативность данной деятель-ности, степень оптимальности использования материальных, финансовых, трудовых и других видов ресурсов. Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам: продолжительность влияния; характер влияния; степень формализации; зависимость от масштаба влияния; содержание; форма влияния и т.д. Оценка эффективности управления также относится к сложной управленческой деятельности, так как требует точных данных, систематичности их сбора, объективной оценки внутренней и внешней среды, а также продолжительного и точного выбора критериев расчета эффективности, специфичных для той или иной организации.

2.3. Формирование концепции управления некоммерческими организациями Современное рыночное хозяйство России, в соответствии с Гражданским Кодексом, представляет собой совокупность коммерческих и некоммерческих организаций, действующих в сложных рыночных условиях. Эти два типа организаций имеют различные цели и механизм хозяйствования, что требует соблюдения определенных принципов рационального управления ими, которые, в свою очередь, формировались десятилетиями. Развитие и повышение роли менеджмента в управлении организацией прошло несколько этапов. Первый этап в истории развития научного менеджмента (конец XIX - начало XX в.) характеризовался влиянием на управление учения Фредерика Тейлора (1911 год)[165], на основе разработанных им принципов научного менеджмента, к числу которых относятся: – научный подход к выполнению каждого элемента рабочих; – научный подход к подбору, обучению и тренировке рабочего; – кооперация с рабочими; – разделение ответственности за результаты между менеджерами и рабочими; – зависимость заработной платы от результатов деятельности. Реализация этого подхода по отношению ко всем организациям, в том числе и некоммерческим, предполагает, что результаты работы и проблемы, связанные с их достижением, предсказуемы, и что существуют специальные алгоритмы решения этих проблем, опирающиеся на целеполагание в контексте рыночной ориентации деятельности организации. Слабой стороной этого периода являлось исключение из процесса управления сотрудников организации, недооценка человеческого фактора, а также общий неблагоприятный психологический климат в коллективе, что было доказано в ходе ряда практических экспериментов. Интересно, что некоммерческие организации начала XX века, особенно весьма политизированные, старались дистанцироваться от идей Тейлора, одновременно развивая их путем поиска компромисса с работниками за счет сокращения рабочего дня и прочих послаблений. При этом, роль некоммерческих организаций в процессе принятия и осмысления школы научного менеджмента сложно переоценить. Второй этап (1920 – 1960 гг.) характеризуется вниманием к проблемам человеческих отношений, возникающим в процессе функционирования организации. Для этого периода характерно признание достижений из области педагогики и психологии на управление организациями. Этот опыт особенно ценен для НКО, деятельность которых отличается творческой направленностью, инновационностью, созданием особого психологического климата в коллективе. Указанный подход до сих пор является очень популярным, хотя его критики считают, что гуманизация управления не обязательно приводит к продуктивности работы организации, т.е. автоматически не гарантирует более продуктивной деятельности. Подразумевается прежде всего социальный эффект от повышения качества управления. Третий этап, аккумулирует опыт двух предыдущих. Акцентируется продуктивность работы организации в традиционном смысле (т.е. эффективное осуществление своих функций, определенных в учредительных документах), при этом интересы дела могут потребовать достаточно ультимативного руководства, а удовлетворенность членов коллектива своей жизнью в организации выступает в качестве долгосрочной цели. Следует отметить, что позиция сторонников третьего подхода также несовершенна, так как далеко не каждый член коллектива во имя будущих результатов согласится принести в жертву свои сегодняшние интересы. Кроме того, данная концепция сочетает высокую нагрузку на сотрудников с относительной свободой в выборе концепции труда последними – и, как следствие, от сотрудников требуется высокий уровень самоорганизации, ответственность, что вполне соответствует персоналу НКО. Этот подход весьма актуален и в России, прежде всего, для организаций, выступающих в статусе иностранных агентов, и/или ориентирующихся на западный опыт управления. Четвертый этап, характеризуемый демократизацией и гуманизацией управления в сочетании с применением максимума современных технологий, начавшийся в 80е – 90е годы, опирается на ряд современных технических решений, связанных с автоматизацией управления. Актуален поиск систем управления, которые позволил бы, с одной стороны, обеспечить результативность работы организаций, с другой – учитывать мнения людей, чьи интересы затрагивает процесс и результаты работы, т. е. обе цели (и достижение уставных целей, и гуманность отношений внутри организации) рассматриваются как паритетные. Этот подход теоретики менеджмента окрестили как «тихой управленческой революцией»[166], которая повлекла за собой кардинальные изменения в современных принципах управления коммерческими и некоммерческими организациями. В итоге в настоящее время сложились следующие универсальные принципы управления, с успехом применяемые в любых типах организаций:

– лояльность к работающим;

– ответственность – обязательное условие успешного управления;

– коммуникации, пронизывающие организацию сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали;

– создается атмосфера, способствующая раскрытию способностей работающих;

– долевое участие каждого работающего в общих результатах;

– своевременная реакция на изменения во внешней среде;

– методы работы с людьми, направленные на создание удовлетворенности от работы; – непосредственное участие менеджеров в групповой работе как условие согласованности и целостности; – умение контактировать с поставщиками, клиентами, исполнителями и руководителями;

– этика бизнеса;

– Честное отношение и доверие к людям.

Основные тенденции в развитии теории и практики управления влекли за собой существование и реализацию различных подходов, взглядов, течений, целых научных школ менеджмента, которые на разных исторических этапах способствовали формированию соответствующих принципов управления или их изменению. Другими словами, принципы управления не являются застывшими догмами. С течением времени они развиваются, совершенствуются, конкретизируются. Их эволюция обусловлена принципиальными изменениями в концепции управления, которой придерживались в том или ином обществе в определенный момент времени.

Состояние современной российской экономики характеризуется институциональной нестабильностью, значительными разрывами между формальными и неформальными институтами. В России, в силу специфики исторического развития формирование институциональной структуры, обеспечивающей эффективную экономическую деятельность, происходит медленными темпами и с большими деформациями вследствие отсутствия концепции и политики установления рыночного, экономического порядка, хотя очевидно, что главная цель экономической политики государства – это обеспечение нормального функционирования институциональной сферы, создание условий для формирования новой концепции эффективного управления.

В ней должны быть даны исчерпывающие установки[167]: - на повышение роли и ответственности власти всех уровней за результаты принимаемых решений и проводимые реформы – федеральный уровень должен стать ответственным за развитие экономики и реформ в целом, что невозможно без определения целей и приоритетов в социально-экономическом развитии страны и обеспечения их достижения; - на реформирование и укрепление экономических и финансовых (налоговых) основ федеративных отношений – региональная и местная власть должны получить полновесный финансовый ресурс для активного воздействия на ход социально-экономического развития и проведения реформ на вверенной территории, быть прямо заинтересованными в наращивании собственных налоговых доходов;

Мы считаем, что чем больше полномочий возложено на федеральную власть, тем сложнее уравновесить диспропорции в уровне развития отдельных регионов. Прежде всего, необходимо разрешить противоречие между сокращающейся долей государственной собственности и все увеличивающимся числом чиновников. Это понимали ещё древнекитайские мыслители «Если чиновников станет мало, то налоги не будут обременительны, народ не будет страдать, и у землевладельцев появиться много дней. А когда у землевладельцев появиться много дней, то и налоги не будут не столь обременительны, их (основное) занятие не придет в упадок, и пустующие земли будут непременно обработаны»[168]. Административная реформа сократила число чиновников примерно на 20%, а муниципальная увеличила их примерно на миллион. На наш взгляд, необходимо укреплять организационно нормативное и финансовое обеспечение организаций и институтов гражданского общества, в том числе и муниципальных образований.

Административный ресурс в России до сих пор не сфокусирован на поддержке предпринимательской инициативы, на обеспечении ее защиты от противоправных действий и недобросовестной конкуренции, на улучшении инфраструктуры, повышении качества рабочей силы, ее образовательного и научного потенциала. Установка на всемерное развитие предпринимательской инициативы – лишь один аспект изменения модели участия государства в развитии экономики и формирования новой концепции эффективного управления организацией. Повышение эффективности государственного управления и формирования новой концепции эффективного управления организаций прежде всего требует восстановления отношений доверия, взаимопонимания, искренности и честности между государством и гражданами, между государственными органами и всеми общественными структурами.

Развитие форм государственного управления см. на рисунке 5.[169].

Рис. 5. Развития форм государственного управления

Новое государственное управление предполагает переход к менеджеральному управлению. Целевая установка менеджеризма состоит в переходе от бюрократического к рыночному поведению в государственных организациях, что включает, прежде всего, изменение мотивации руководителей и сотрудников государственных организаций, а также выборных должностных лиц, отсюда требование изменить государственные программы путем усиления внимания к обслуживанию клиентов, самостоятельности сотрудников, выборочной конкуренции и административному дерегулиро-ванию.[170] По нашему мнению, попытки добиться повышения эффективности и качества государственного и муниципального управления путем использования менеджериальных подходов и методов, положительно зарекомендовавших себя

в бизнес-среде не могут дать положительных результатов бе