Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

І. Сущность и эволюция сетевых организаций




Функциональная организация, появившаяся в конце XΙX столетии, активно развивалась в начале XX века. Она позволяла многим фирмам достигать необходимых размеров и эффективности, отвечать на потребности растущего внутреннего рынка.

Дивизиональная организация появилась вскоре после первой мировой войны и быстро распространилась в 1940–50-х годах. Для неё характерно, что отдельные марки и модели продукции ориентированы на различные рынки, дифференцированные в основном по целям. Продуктовые подразделения работают как почти автономные компании, производя продукцию для своих клиентов, а корпоративное руководство осуществляет функции финансового инвестора и органа, ориентирующего подразделения на новые целевые рынки.

Матричная организация возникла в 1960–70-х годах и сочетала в себе элементы функциональной и дивизиональной форм. Она была создана в интересах эффективного использования специалистов, инженеров и учёных при адаптировании широкого спектра новых продуктов к потребностям рынка. При этом технический персонал, специалисты перемещаются из функциональных подразделений в продуктовые или проектные группы, из одной команды в другую. Многие современные матричные организации ещё более сложны, сочетают глобальные продуктовые подразделения с ориентированными на определённые регионы маркетинговыми группами.

Развитие сетевых организаций началось в 1980-х годах, когда международная конкуренция и быстрые технологические изменения вызвали масштабную реструктуризацию во всех отраслях. В рамках общей тенденции к дезинтеграции руководители экспериментировали с различными организационными структурами. Вместо того чтобы использовать оперативные календарные планы и передачу информации о ценах для координации деятельности внутренних подразделений, они обратились к контрактам и другим соглашениям для объединения внешних компонентов в различные типы сетевых структур. В качестве примеров действующих сетевых организаций можно назвать следующие.

Сетевая организация при осуществлении крупных проектов. В этих формах работа организуется вокруг специфических проектов и предполагает создание временных коллективов квалифицированных работников разнообразного профиля (например, строительные и промышленные проекты, издательское дело или создание фильмов).

Сетевая организация в районах («долинах») с малыми производственными фирмами. Эти формы связей охватывают, например, северные итальянские промышленные районы (включая текстильные компании, такие, как «Бенеттон») или фирмы по производству полупроводников в Силиконовой долине (США).

Ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединённые в единую систему. Эти формы включают хорошо известные азиатские «keiretsu» (коммерческие объединения) и кооперационные связи между главными сборочными компаниями и разнообразными мелкими поставщиками (например, «Вольво», в Швеции).

Стратегические союзы. Союзы этого вида распространены среди всех типов компаний, но особенно среди крупных фирм, стремящихся обеспечить себе конкурентоспособные преимущества в глобальном масштабе.

Некоторые сети объединяют поставщиков, производителей и органы по реализации продукции, между которыми устанавливаются долгосрочные стабильные отношения. Другие сети гораздо более динамичны, компоненты ценностной цепи соединяются на контрактной основе в интересах реализации проекта или производства продукции, а затем распадаются, чтобы стать частью новой ценностной цепи для следующего предпринимательского проекта. Поскольку любые функции реализуются на контрактной основе, то можно легко заменить поставщиков, вследствие чего у компании с сетевой структурой снижаются издержки.

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, фирмы, использующие старые организационные структуры, предпочитают располагать всеми ресурсами, необходимыми для производства определённой продукции или услуг. В противоположность этому многие сетевые организации используют общие активы нескольких фирм, расположенные в различных звеньях ценностной цепи.

Во-вторых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Однако эти механизмы – не просто взаимоотношения независимых хозяйствующих субъектов. На самом деле различные компоненты сети обмениваются информацией, кооперируются друг с другом, поставляют продукцию для того, чтобы удерживать определённое место в ценностной цепи.

В-третьих, хотя подрядные сетевые организации были частным явлением, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников совместных проектов. Как показывает опыт, такое добровольное активное поведение участников не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств.

В-четвёртых, в ряде отраслей, число которых постоянно растёт (включая компьютерную, полупроводниковую, автомобильную и др.), сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы – производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний.

Хотя сетевые организации обладают чертами, отличающими их от других организационных форм, стабильные, динамичные и внутренние сети включают в себя элементы разных организационных структур как базовых составляющих новых форм. Например, функционально организованная фирма может вступить в союз с определёнными дистрибьюторами или продавцами продукции, чтобы сосредоточиться только на той деятельности, для которой у неё имеются необходимое оборудование и техническое оснащение. Результатом этих изменений может стать стабильная сетевая организация: фирма-ядро объединяется с ограниченным числом тщательно отобранных партнёров. Напротив, крупная матричная многонациональная организация, состоящая из различных проектных, производственных и торговых единиц, может решить заменить централизованное ценообразование отношениями купли-продажи между своими подразделениями со свободным установлением цен. Результатом станет тип сети, называемый «внутренним рынком». Наконец, в некоторых отраслях быстрые технологические и рыночные изменения могут побудить дивизиональные организационные структуры перейти к форме динамичной многоструктурной сети проектантов, поставщиков, производителей и продавцов, которые владеют активами. Это оказалось наиболее характерным в последние два десятилетия для издательских фирм.

В итоге сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов, характерную для матричной организации. Сопоставление разных моделей организации проведено в табл. 1.

Однако сетевая организация сама по себе имеет ряд ограничений. Чтобы понять реальные и потенциальные слабые стороны сети, целесообразно рассмотреть причины присущих ей недостатков. Тем более что сходные процессы и противоречия наблюдались у всех предшествующих организационных форм. Широкий успех, использование преимуществ каждой новой формы сменялись выявлением её недостатков в процессе развития. Как свидетельствуют исследования, два типа типичных ошибок характерны для развития различных организационных форм:

расширение формы за пределы её внутренних возможностей;

появление таких модификаций, которые не соответствуют внутренней логике данного организационного образования.

Тема № 4:

Сетевые ресторанные проекты и холдинги все активнее развиваются в России, привлекая наибольший интерес инвесторов. Этот сектор экономики, очевидно, ожидает бурное развитие и в ближайшем будущем, поскольку общеизвестно, что сетевая концепция является более прибыльной и устойчивой на рынке. В статье анализируются особенности организации управления наиболее распространенными форматами ресторанов. Стремительный рост сетей , как в плане их расширения, так и появления новых игроков, - важнейшая тенденция отечественного ресторанного рынка. Так, в 2004 году только в Москве, в этой сфере бизнеса было зарегистрировано более 170 сетевых брендов. Более 60% вновь открываемых ресторанов принадлежат действующим сетевым операторам. Пока по насыщению ресторанными площадями мы отстаем минимум в два раза от среднестатистических западных показателей. Поэтому отечественные рестораторы имеют обширное пространство для разворачивания своей сетевой бизнес-деятельности.
Традиционно к сетевым форматам принадлежат заведения быстрого питания ( в том числе нестационарные), разнообразные кофейни, бары. Новинка отечественного рынка -рестораны freeflow , - также постепенно определяется в той же нише. В последние годы начали развиваться и более дорогие концептуальные сетевые проекты – «тиражируемые» рестораны среднеценовой категории.
По мнению большинства участников рынка преимущества работы в сетевом формате очевидны. В отличие от одиночек ресторанные сети могут существенно минимизировать затраты за счет корпоративных цен поставки, скидок и длительных партнерских отношений с поставщиками. Выделение центрального управленческого офиса снижает издержки на содержание административного аппарата, бухгалтерии. Единые стандарты организации большинства технологических процессов, включая требования к качеству кухни и обслуживания, способствуют повышению лояльности клиентов. Как следствие, сетевой бизнес отличает бơльшая доходность, конкурентоспособность на рынке.
Однако сетевые амбиции требуют совершенно иных подходов к организации работ всехподразделений предприятия.

Виды сетевой структуры бизнеса
Существует два базовых подхода к организации сетей ресторанов – централизованный и децентрализованный. Первый используется, главным образом, для управления однотипными заведениями общественного питания. Вся учетная и управленческая деятельность в этом случае ведется в специально выделенном «центральном офисе»; рестораны рассматриваются в основном «как точки продаж». Центр занимается взаиморасчетами с поставщиками, закупкой товаров, за исключением скоропортящихся, формированием меню, определением цен на блюда и проч..
Децентрализованное управление сетью более характерно для работы с разными концептуальными ресторанами, принадлежащими одному владельцу. В данном случае жесткая централизация отсутствует; формирование и корректировка меню, определение ценовой политики, взаиморасчеты с контрагентами осуществляются непосредственно на местах, в каждом отдельно взятом ресторане сети. Следует заметить, что такой подход к управлению сетями редко встречается на практике. В реальности, складывается некоторый смешанный вид управления ресторанными сетями, в котором в большей или меньшей степени сочетаются оба подхода. Например, центром определяется проработка технологии блюд и ценообразование на них, но закупки продуктов рестораны осуществляют самостоятельно.

Особенности организации работы сети
В отличие от одиночных заведений, обычными условиями работы ресторанных сетей являются:
-большие объемы закупок и продаж;
-территориальная удаленность ресторанов от управляющего центра;
-единые корпоративные стандарты производственных процессов, уровня сервиса.
Указанная специфика является дополнительными маркерами для разработки схемы управления сетевыми структурами, в свою очередь кардинально отличающейся от принципов управления отдельным рестораном.

Особенности управления ресторанными сетями
Мониторинг территориально разделенных подразделений. Персонал специально выделенного управляющего офиса контролирует деятельность ресторанов на местах.
Централизованная работа с поставщиками. Работа с поставщиками осуществляется в рамках единого договора, что позволяет добиться выгодных цен и избежать «откатов» на местах. В случае проведения децентрализованных закупок центр берет на себя функции контроля закупочных цен на местах.
Анализ эффективности меню. Вследствие того, что каждая позиция меню требует наличия на складе определенных ингредиентов, в сети объем потерь от наличия в меню невостребованных позиций возрастает с открытием каждого нового ресторана. Кроме этого, в разных подразделениях сети может существовать различный спрос на одно и то же блюдо. Для того , чтобы избежать значительных издержек, очень важно просчитывать эффективность меню и востребованность отдельных позиций в нем.
Дисконтные и бонусные схемы. Грамотное составление дисконтных схем позволяет существенно повысить узнаваемость сети, лояльность к ней посетителей.
Открытие новых ресторанов по отлаженной схеме в короткие сроки. Неоспоримый плюс централизованного управления – возможность создания оптимизированной технологии открытия новых точек сети .
Компания АСТОР ВЦ, общепризнанный лидер рынка автоматизации сетевых торговых предприятий в России, выпустила новую систему «АСТОР: Сеть ресторанов». В данном решении сочетаются существенно развитая функциональность системы «АСТОР: Ресторан», давно зарекомендовавшей себя на рынке автоматизации предприятий питания, и многолетний опыт компании АСТОР ВЦ по работе с сетевыми структурами.. Созданное специалистами «АСТОР ВЦ» типовое отраслевое решение «АСТОР: Сеть Ресторанов» отвечает самым современным требованиям по автоматизации управления и учета в сетевых ресторанных структурах любых размеров и концепций и предоставляет возможности для работы по всем вышеперечисленным направлениям. Подробнее об этих и других особенностях читайте в последующих номерах журнала.

Тема № 5:

Сегодня на первый план выходят вопросы организации и эффективного управления - наиболее актуальные в условиях переходной экономики. Повышение способности организационной системы предприятия обрабатывать обширную информацию и оперативно реагировать на складывающиеся ситуации может достигаться предоставлением больших полномочий низшим уровням управления, перенесением центров принятия управленческих решений в места возникновения проблем, откуда поступает оперативная информация. Хотя вопросам адаптивной организации управления в настоящее время уделяется большое внимание, тем не менее недостаточно конкретных разработок и примеров, в частности, реально функционирующих гибких, способных реагировать на изменения организационных структур. Реакция на изменения рыночной среды носит не систематизированный, а случайный характер, часто является несвоевременной, что неизбежно приводит к дополнительным издержкам.

Сегодня особенно актуальны как проектирование новых рыночных элементов организации, так и формирование всей системы управления, ориентированной на рыночные отношения. Новизна и специфичность современных, чисто российских, аспектов организационного проектирования заключаются в том, что формирование таких новых структур происходит на фоне общей реорганизации предприятий и смены генеральной концепции управления ими. Целью курсовой работы является изучение теоретической основы производственной деятельности предприятия и его штата, анализ производственной структуры предприятия и его штата, изучение литературных источников по заданной теме.

Предметом является структура и штат предприятия, а объектом -рациональная организация структуры предприятия, планирование и расстановка его штата.

Богатый опыт по исследованию проблем организации управления накоплен в отечественной теории и практике, что нашло отражение в работах Агеева В. С, Базарова Т. К Скворцова В. В., Васильева Ю. П., Вершигора Е.Е., Виханского О. С, Наумова А. И. и др. Однако простого копирования разработок, критических замечаний при формировании организационных структур управления, при управлении ресурсами предприятия недостаточно, чтобы сформировать представление об изученности темы.

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Исторически в России наибольшее распространение получила линейно-функциональная структура управления, при которой структурные подразделения наделены только организационными функциями, а функции управления реализуются на верхнем уровне, в результате чего возникают противоречия интересов подразделения и предприятия. Создание на базе структурных подразделений ЦФО, наделенных правами бюджетирования своей деятельности в единой структуре бюджетных статей предприятия усугубляет эти противоречия. На Западе линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и средним фирмам. Крупные компании используют функциональную (дивизиональную) структуру управления, при которой компании делятся на самостоятельные бизнес-единицы, наделенные управленческими функциями. Это вызвано прежде всего растущей диверсификацией бизнеса, усилением специализации и трудностями управления географически удаленными структурными звеньями из одного центра.

Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.

Линейная структура управления (ЛСУ) - простейшая структура, ориентированная на малые предприятия, занимающиеся одним бизнесом. Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

В основе функциональной структуры управления (ФСУ) лежит принцип полноправного распорядительства, т.е. каждый функциональный руководитель собирает соответствующую его функциям информацию и имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию.

Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений. Функциональная структура управления обычно применяется на крупных предприятиях. В США, например, эту структуру используют 25% крупных фирм.

При этом можно выделить линейно-функциональную схему построения предприятия, согласно которой предприятие разбивается на подразделения, занятые выпуском продукции, и функциональные службы, в состав которых входят отделы маркетинга, бухгалтерского учета, управления финансами, экономического планирования и управления персоналом. Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб. Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий.

В ХХ в. большое распространение в развитых странах получила дивизиональная организационная структура предприятий. При этой системе все предприятия подразделяются на дивизионы либо по видам товаров и услуг, либо по группам клиентов, либо по регионам. Дивизиональная (или отделенческая) структура управления - наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления). Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления. Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества.

Линейная, линейно-функциональная и дивизиональная структуры относятся к категории бюрократических и относительно стабильны во времени.

С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Другое их название - органические структуры, имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Большинство специалистов по управлению видит в органическом подходе будущее и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Реальные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия "хорошая" или "плохая". Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.

В настоящее время используются два основных типа адаптивных структур - проектные и матричные.

Проектная структура - это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

Матричная структура выступает как симбиоз попроектной и линейно-функциональной структур. В этом случае "команда" проекта дополняется специалистами из центральных функциональных служб. Матричные структуры широко используются в химической промышленности, банковском деле, здравоохранении.

В матричной структуре члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Они варьируются от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до "штабных" полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует руководителю проекта высшее руководство.

Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.[7,стр.22-26]

Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);

характер производства (массовый, серийный, единичный);

сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

квалификация работников.

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:

соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;

единство структуры и функции управления;

первичность функции и вторичность органа управления;

рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;

соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;

комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;

соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

Вывод: Для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и конкретном конечном потребителе. Для того, чтобы контролировать свое предприятие, акционеры и высшее руководство компании должны создать организационную структуру, которая обеспечила бы подотчетность руководителей и их ответственность за результатыработы. Необходимо разработать штатное расписание, для оформления структуры штатного состава и штатной численности организации, что и будет рассмотрено в следующей главе.

Штатное расписание

Структура и штатная численность предприятия закрепляется в документе, в котором содержится перечень структурных подразделений в порядке их важностей для жизнедеятельности предприятия. Этот документ не имеет унифицированной формы, утверждается приказом руководителя предприятия или уполномоченным лицом в письменной форме.

Внутри структурных подразделений приводится список должностей в порядке субординации с указанием в отдельной графе количество штатных единиц по каждой должности, этот документ служит основным для составления штатного расписания.

Штатное расписание – основной документ, который применяется для оформления структуры штатного состава и штатной численности организации в соответствии с учредительным документом (уставом или положением).

Штатное расписание содержит перечень структурных подразделений, перечень должностей, сведения о количестве штатных единиц, о должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы. Именно этот документ дает руководителю право на укомплектование организации и ее структурных подразделений работниками.

На основе штатного расписания кадровая служба ведет подбор на вакантные должности, формирует резерв и организует повышение квалификации.

В организациях всех форм собственности применяются унифицированные формы первичной учетной документации по учету труда и его оплаты в том числе форма Т3 «штатное расписание»

Штатное расписание утверждает приказом (распоряжением) руководитель организации (или уполномоченным лицом).

На основе штатного расписания устанавливается наименование должностей, специальностей, профессий, которые в последующем отражаются в кадровой документации и особенно в трудовом договоре.

Штатное расписание имеет код по ОКУД 0301017 (классификатор унифицированных документов). Составляется, как правило, в количестве трех экземпляров, срок хранения по месту разрабатывается и утверждается руководителем (постоянно или 3 г). Форма штатного расписания может быть заполнена в ручную и на компьютере, имеет вид таблицы, наименование структурных подразделений указывается в алфавитном порядке, без сохранений, в именительном падеже, ед.ч. На государственных предприятиях введена система кодирования подразделений. При большом штате можно ввести кодирование для удобства формирований отчетности. Наименование профессий берется из ЕТКС. Такой порядок определяется ст. 57 ТКРФ. ЕТКС устанавливает квалификацию требований к профессиям.

В штатном расписании обязательно указываются оклады (тарифные ставки) устанавливаемые за выполнение работ в соответствии с профессиями (должностями). По итоговым показателям графика штатного расписания издается приказ об утверждении штата с конкретным количеством штатных единиц и определенным месячным фондом оплаты труда. Приказ утверждается руководителем организации (или уполномоченным им лицом).

При оформлении штатного расписания необходимо заполнить все реквизиты предусмотренные унифицированной формой Т3, если какие то графы не заполнены, то ставится прочерк. Если при заполнении формы были допущены ошибки, то они могут быть исправлены только по установленным правилам, т.е. с помощью зачеркивания не правильных записей и проставления над ними правильных. При этом все исправления должны быть согласованы со всеми лицами подписавшими документ и подтверждающими подписями с указанием даты исправления.

Проект штатного расписания подлежит согласованию с руководителями структурных подразделений (и иными лицами относящимися к высшему звену управления). Изготавливается по количеству заинтересованных лиц и хранится зг. после утверждения штатного расписания. При подготовке проекта штатного расписания не обязательно использовать унифицированную форму. Визы согласования проставляются на последнем листе и если нет замечаний, то штатное расписание предоставляется на утверждение руководителю. При подготовке проекта штатного расписания справки, записки, отзывы и др. хранятся вместе с проектом 3г.после утверждения штатного расписания.

Утвержденное штатное расписание направляется по одному экземпляру в отдел кадров, главному бухгалтеру и хранится в составе управленческой документации организации.

Комплектация штата предприятий.

Для интенсивного роста организации, решающими становятся следующие основные задачи: привлечение новых потребителей, создание новых подструктур и их интеграция в общее управленческое пространство, закрепление на рынке, формирование имиджа организации.

Соответственно, содержание кадровой службы ориентировано на привлечение и набор новых сотрудников, качественную и перспективную оценку кандидатов при приеме на работу, организацию конкурсного отбора, формирование управленческих команд, поддержание организационной культуры в новых подразделениях.

Поскольку кадровая служба призвана обеспечить человеческую составляющую работы фирмы, что служит важной гарантией эффективности деятельности организации, то среди наиболее значимых её задач можно выделить:

- помощь фирме в достижении её целей;

- эффективное использование мастерства и возможностей работников;

- обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

- стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

- развитие и поддержание на высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

- связь управления персоналом со всеми служащими;

- помощь в сохранении хорошего морального климата;

- управление движением к взаимной выгоде индивидов, групп предприятий, общества. Можно выделить две структуры управления персоналом в организации.

Штабная структура управления персоналом – специалисты отделов по управлению персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных программ и организацией кадровых мероприятий;

Линейная структура управления персоналом – менеджеры практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций.

Чтобы иметь возможность реализации различных направлений кадровой работы на уровне конкретных подразделений, структуры управления персоналом создают разветвленную и пронизывающую организации.

Основным фактором, определяющим работу с людьми, является система мотивации персонала. Весь деловой мир занят поисками новых усовершенствованных систем побуждения и стимулирования. Помимо материальных стимулов используются и нематериальные методы вознаграждения. Отдельное место в этой системе занимает делегирование полномочий. Под этим понимают «процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры» [9]. Делегирование является очень мощным стимулом, так как дает сотруднику почувствовать свою значимость для руководства компании, ощутить оказанное доверие. Одновременно появляется возможность реализовать свои способности и повысить потенциал в плане карьерного роста.

Некоторые агентства предоставляют услуги по комплектации штата заводов и фабрик, торговых сетей. Они подбирают любое количество сотрудников разного уровня - от технического персонала, кассиров, операторов до директоровмагазиновифабрик. Подбор персонала для промышленных предприятий, торговых сетей означает интервьюирование и оценку большого количества кандидатов. Они могут взять на себя отбор соискателей и полную административную поддержку любого проектапокомплектацииштатапредприятия. Стоимость проекта рассчитывается индивидуально и зависит от объема работ и требований к подбору персонала.

Агентство разрабатывает индивидуальное предложение с учетом всех требований и потребностей компании в персонале. Таким образом, Вы получите эффективный и выгодный по стоимости план комплектации штата предприятия. Опыт показывает, что одни лишь рекламные объявления не могут гарантировать привлечения лучших кандидатов. Они ведут поиск кандидатов, используя различные методы подбора персонала, на практике доказавшие свою эффективность:

использование собственной базы данных кандидатов, насчитывающей более 200 000 человек

активный поиск кандидатов через личные контакты, промышленные выставки вакансий, биржи труда

размещение рекламных объявлений в популярных тематических изданиях

проведение рекламных акций, активное распространение листовок и плакатов

Их консультанты по подбору персонала проводят телефонное интервью, прежде чем пригласить потенциального кандидата в офис, отбирают наиболее квалифицированных кандидатов через интервью, ролевые игры и специальные тестирования. Определение круга заинтересованных лиц в процессе формирования организационной структуры предприятия.

Очень важно выяснить позицию всех сторон, которые могут играть какую-либо роль в решении судьбы предприятия. Практически в каждой компании есть специалисты в области ИТ. Одни фирмы организовывают целые ИТ-подразделения, другие обходятся 1-2 широкопрофильными специалистами, третьи отдают выполнение работ «на сторону»(аутсорсинг). Для того чтобы правильно подобрать персонал и использовать его с высокой эффективностью, необходимо четко представлять задачи, которые будут выполняться специалистами в зависимости от размера ИТ-штата.

Штат из одного сотрудника

Обычно такое положение встречается небольших компаниях, обладающих скромными потребностями в информационных технологиях. Стандартные требования: организация и поддержка небольшой локальной сети, обновление контента интернет-сайта, сопровождение правовых и бухгалтерских программ. Типичным примером может служить позиция системногоадминистратора. Задачи, которые ставятся перед сотрудником, зачастую не требуют слишком глубоких познаний в конкретных областях, а заключаются в поддержке существующих решений. В целях сокращения ИТ-бюджета на роль сисадмина часто берут студентов технических вузов, предлагая им неполную занятость и небольшую зарплату. Иногда вместо найма штатного сотрудника компания может заказать услуги «приходящего» ИТ-специалиста у специализированных фирм.

ИТ-отдел.

При средних размерах компании (так называемый малый бизнес) логично отказаться от использования приходящих сотрудников, а иметь штат из нескольких специалистов. Уровень подготовки и численность отдела будет варьироваться в зависимости от решаемых задач. Это могут быть специалисты по локальным сетям, базам данных, безопасности, различным правовым и бухгалтерскимсистемам. Задачи, актуальные для небольших фирм, не требуют громоздких программных комплексов по обработке информационного потока компании, а разработку дополнительных приложений выгоднее отдавать специализированным ИТ–компаниям, чем нанимать дополнительных специалистов. Основным требованием к сотрудникам отдела становится умение обучаться и приспосабливаться к новым условиям. Сама специфика малого бизнеса и внедрение решений сторонних производителей диктуют такие условия.

ИТ–управление, ИТ–компания.

Задачи крупных компаний и огромный информационный поток внутри них приводят к необходимости создания отдельного ИТ-подразделения (ИТ-управления). По сути дела такое ИТ-управление представляет собой настоящую ИТ-компанию в компании, штат сотрудников которой состоит из различных специалистов. Следует отметить, что в больших компаниях различия между информационным управлением и информационной компанией практически отсутствуют. Причем одной из основных задач становится создание готового продукта – программы для управления информационными потоками.

Для эффективной работы подразделения руководству необходимо четко определить возможные задачи, которые будут появляться. Именно исходя из этого следует формировать штат сотрудников. Важно также представлять ценность каждого сотрудника в целом для управления. При этом, независимо от размеров компании или управления, структура ИТ-отделов будет во многом схожа. 2.3 Структура управляющей компании

Структура управляющей компании холдинга зависит от тех функций, которые переданы в ее компетенцию, а также от масштабов и количества подконтрольных ей предприятий. На основе опроса финансовых руководителей холдинговых компаний, а также анализа доступных бизнес-кейсов можно выделить две типичные структуры управляющих компаний (см. рис). В первом случае (рис.2.1) управляющая компания берет на себя выполнение наибольшего количества функций, непосредственно не связанных с производством: маркетинг, финансы (включая бухгалтерский и налоговый учет), юридическое сопровождение, документооборот, административно-управленческие функции. Вспомогательные и непрофильные подразделения также входят в состав управляющей компании. Управляемые компании выполняют в основном производственные функции. Если в процессе развития предприятия появляется возможность выделить вспомогательное или непрофильное подразделение в качестве самостоятельного предприятия, то оно выделяется из состава управляющей компании. Критерием для такого выделения может быть возможность подразделения самостоятельно оказывать услуги на рынке. Положительными сторонами этой структуры является то, что управляющая компания имеет возможность полностью контролировать имущество холдинга, денежные потоки; упрощается контроль за соблюдением корпоративных стандартов, сокращается штат административных работников.

Такая структура может быть эффективна, когда в состав холдинга входит несколько малых и средних предприятий с небольшой территориальной удаленностью друг от друга и от управляющей компании. Однако если холдинг имеет сложную структуру (состоит из нескольких холдингов или крупных компаний), или предприятия, входящие в его состав, значительно удалены друг от друга, то полное централизованное управление становится негибким, решения принимаются слишком долго и в процессе доведения до исполнителя могут значительно искажаться.

Во втором случае управляющая компания осуществляет только ряд функций, связанных с управлением холдингом. К ним могут относиться методическое руководство, стратегическое планирование, существенные инвестиции, контроль финансовых результатов, разработка корпоративных стандартов и другие.

Тема № 6:

В последние годы в сфере товарного обращения ряда стран про­изошли существенные преобразования. В хозяйственной практике стали использоваться новые методы и технологии доставки товаров. Они базируются на концепции логистики.

Логистика происходит от греческого слова «logistike», что означает искусство вычислять, рассуждать. История возникновения и разви­тия практической логистики уходит далеко в прошлое. Профессор Гамбургского университета Г. Павеллек отмечает, что еще в период Римской империи существовали служители, которые носили титул «логисты», или «логистики»; они занимались распределением про­дуктов питания. В первом тысячелетии нашей эры в военном лексиконе ряда стран с логистикой связывали деятельность по обес­печению вооруженных сил материальными ресурсами и содер­жанию их запасов. Так, во времена византийского царя Леона VI (865—912 гг. н. э.) считалось, что задачами логистики являются вооружение армии, снабжение ее военным имуществом, своевре­менная и в полной мере забота о ее потребностях и соответственно подготовка каждого акта военного похода.

По мнению ряда западных ученых, логистика выросла в науку благодаря военному делу. Создателем первых научных трудов по логистике принято считать французского военного специалиста начала XIX века А. Жомини, который дал такое определение логистики: «практическое искусство маневра войсками». Он утверждал, что логистика включает не только перевозки, но и широкий круг вопросов, таких, как планирование, управление и снабжение, опре­деление места дислокации войск, а также строительство мостов, дорог и т. д. Считается, что некоторые принципы логистики исполь­зовались армией Наполеона. Однако как военная наука логистика сформировалась лишь к середине XIX века.

Логистика стала активно применяться в период второй мировой войны, и, прежде всего, в материально-техническом снабжении армии США на европейском театре военных действий. Четкое взаимодействие военной промышленности, тыловых и фронтовых снабженческих баз и транспорта позволило своевременно и система­тически обеспечивать американскую армию поставками вооружения, горюче-смазочных материалов и продовольствия в необходимых количествах.

Вот почему во многих западных странах логистику поставили на службу эффективности управления материальными потоками в эко­номике. Как и другие методы прикладной математики (исследова­ние операций, математическая оптимизация, сетевые модели и т.д.), логистика постепенно стала переходить из военной области в сферу хозяйственной практики. Первоначально она оформилась как новый вид теории о реализации управления движением товарно-матери­альных ресурсов в сфере обращения, а затем и производства. Таким образом, возникшие в странах с рыночной экономикой еще накануне и в период экономического кризиса 1930-х годов идеи интеграции снаб-женческо-производственно-распределительных систем, в которых бы увязывались функции снабжения материалами и сырьем, производства продукции, ее хранения и распределения, трансформировались в само­стоятельные направления научных исследований и форму хозяйствен­ной практики — логистику.

В предпринимательской деятельности, экономической и научной литературе зарубежные специалисты выделяют два принципиальных направления в определении логистики. Одно из них связано с функ­циональным подходом к товародвижению, т. е. управлением всеми физическими операциями, которые необходимо выполнять при до­ставке товаров от поставщика к потребителю. Другое направление характеризуется более широким подходом:помимо управления опера­циями товародвижения оно включает анализ рынка поставщиков и потребителей, координацию спроса и предложения на рынке това­ров и услуг, а также гармонизацию интересов участников процесса товародвижения.

В рамках отмеченного подхода к логистике имеется множество различных трактовок. Анализируя их, нетрудно заметить ряд аспектов, через призму которых рассматривается логистика. Наибольшее распространение получили управленческие, экономические и оперативно-финансовые аспекты. Так, профессор Г. Павеллек и сотруд­ники Национального совета США по управлению материальным распределением, определяя сущность логистики, акцентируют вни­мание на управленческом аспекте. Логистика, по их мнению, — это планирование, управление и контроль поступающего на предприятие, обрабатываемого там и покидающего это предприятие потока материальной продукции и соответствующего ему информацион­ного потока.

Многие специалисты в исследуемой области, в том числе фран­цузские, отдают предпочтение экономической стороне логистики и трактуют ее как «...совокупность различных видов деятельности с целью получения с наименьшими затратами необходимого коли­чества продукции в установленное время и в установленном месте, в котором существует конкретная потребность в данной продукции». К справочнике, выпущенном компанией «Данзас» (одна из круп­нейших германских транспортно-экспедиторских фирм), логистика определяется как некая система, выработанная для каждого пред­приятия с целью оптимального, с точки зрения получения прибыли, ускорения движения материальных ресурсов и товаров внутри и вне предприятия, начиная от закупок сырья и материалов, прохождения их через производство и кончая поставками готовых изделий потре­бителям, включая связывающую эти задачи информационную систему.

Некоторые определения логистики отражают как управленческий, гак и экономический аспекты. Наиболее типична в этом отношении характеристика логистики, данная профессором Пфолем (ФРГ), который увязывает воедино процессы планирования и контроля снижения материальных ценностей с сокращением затрат на их перемещение и информационное обеспечение.

В ряде определений логистики подчеркивается ее оперативно-финансовый аспект. В них трактовка логистики исходит из времени расчета партнеров по сделке и деятельности, связанной с движением и хранением сырья, полуфабрикатов и готовых изделий в хозяйственном обороте с момента уплаты денег поставщику до момента получения денег за доставку конечной продукции потребителю.

В других определениях логистики находят отражение взгляды специалистов, акцентирующих внимание на отдельных функциях в рассматриваемом цикле. Логистика в этих случаях сводится к весьма узкому кругу операций: транспортировка, погрузка-выгрузка, складирование и т, д. Обобщая вышеизложенные определения логистики, ее можно охарактеризовать как науку управления материальными потоками от первичного источника до конечного потребителя с минимальными издержками, связанными с товародвижением и относящимся к нему потоком информации.

Разумеется, в отмеченных выше трактовках логистики справед­ливо выделяются те или иные ее стороны, однако упускается из виду важнейший, по нашему мнению, аспект логистики — возможность влиять на стратегию корпорации и на создание новых конкурентных преимуществ фирмы на рынке, т.е. на ее конечные цели. Этот аспект, по существу, находит отражение во втором подходе к опреде­лению логистики.

Первыми практический потенциал логистики предугадали амери­канские специалисты Пол Конверс и Питер Дракер. Они определили ее потенциальные возможности как «последний рубеж экономии затрат» и «неопознанный материк экономики». Впоследствии их точку зрения разделили многие теоретики логистики. Такие амери­канские исследователи, как М. Портер, Д. Сток и некоторые другие, полагают, что логистика вышла за границы ее традиционного узкого определения, и имеет большое значение в стратегическом управлении и планировании фирмы.

Приверженцами расширительного толкования логистики явля­ются и французские специалисты Э. Мате и Д. Тиксье, которые подразумевают под ней «способы и методы координации отноше­ний фирмы с партнерами, средство координации предъявляемого рынком спроса и выдвигаемого компанией предложения... способ организации деятельности предприятия, позволяющий объединить усилия различных единиц, производящих товары и услуги, с целью оптимизации финансовых, материальных и трудовых ресурсов, ис­пользуемых фирмой для реализации своих экономических целей». Э. Мате и Д.Тиксье считают, что «...логистика находится в самом сердце осуществляемого компанией в различных областях выбора, в центре предпринимаемых действий; несомненно, она представляет собой важный фактор разработки общей политики фирмы». К сто­ронникам расширительной трактовки логистики относятся также английские ученые Д. Бенсон и Дж. Уайтхэд. По их мнению, логис­тика охватывает исследование и прогнозирование рынка, планиро­вание производства, закупку сырья, материалов и оборудования, включает контроль за запасами и ряд последовательных товародвиженческихопераций, изучение обслуживания покупателей.

Из приведенных определений логистики иностранными специ­алистами следует, что она представляет собой более широкую катего­рию, чем маркетинг, многие из основных функций которого перешли к логистике. Одним из подтверждений этого может служить создание на ряде фирмлогистических структур, поглотивших ранее функци­онировавшие подразделения маркетинга. Более того, английские исследователи М. Кристофер и Г.Уилс считают, что логистика эффективна не только на уровне фирм, но и на отраслевом уровне. Ей, полагают они, должны принадлежать решения по общеэконо­мическому процессу отрасли, включая вопросы размещения пред­приятий и складов.

Разнобой в определении логистики обусловлен рядов причин. Одна из них заключается в специфике и различии масштабов задач, которые пытаются решать отдельные фирмы в сфере сбыта товара, его перевозки, складирования и т.д. Другой причиной являются существующие различия в национальных системах организации и управления товародвижением, а также в уровне исследований про­блем логистики в разных странах. Третья причина заключается во множественности функциональных направлений деятельности во внешней среде логистической системы (рис.1).

В современных условиях западные специалисты выделяют не­сколько видов логистики: логистику, связанную с обеспечением производства материалами (закупочная логистика); производствен­ную логистику; сбытовую (маркетинговую, или распределительную, логистику).


Рис.1. Функциональное “окружение” логистической системы:

1 - логистика и электронная обработка данных; 2 - закупка сырья и материалов; 3 - планирование материально-технического снабжения; 4 - планирование выпуска про­дукции; 5 - совершенствование качества продукции; 6 - планирование и управление производством; 7 - складские системы; 8 - планирование сбыта; 9 - рынок сбыта, маркетинг; 10 - структура сервиса; 11 - орга­низация обслуживания клиента; 12 - плани­рование финансов; 13 - текущая финансовая деятельность; 14 - структура кадровой системы; 15 -планирование и управление кадрами.

Выделяют также и транспортную логистику, которая, в сущности, является составной частью каждого из трех видов логис­тики. Неотъемлемой частью всех видов логистики является также обязательное наличиелогистического информационного потока, включающего в себя сбор данных о товарном потоке, их передачу, обработку и систематизацию с последующей выдачей готовой ин­формации. Эту подсистему логистики часто называют компьютерной логистикой. Если следовать логике западных специалистов, то число видов логистики можно было бы продолжить. Представляется, что оперирование такими понятиями имеет не только чисто терминоло­гическое значение. Оно находит отражение в расширении сферы деятельности логистики, в создании соответствующих новых орга­низационных структур управления фирмами, специальных подраз­делений для руководства перемещением грузов на складах предпри­ятия, осуществления маркетинга и материального распределения при реализации готовой продукции. Поэтому, на наш взгляд, было бы корректнее вести речь не о видах логистики, а о ее функциональных областях.

Между указанными областями логистики существуют связь и вза­имозависимость. Например, если в основном производстве исполь­зуется технология, не требующая наличия существенных промежу­точных запасов материалов и сырья, то в соответствии с логистикой поставки предусматривается осуществлять в строго определенное время через короткие интервалы. Для выполнения нерегулярных заказов в минимальные сроки, когда для основного производства характерно пространственное сосредоточение оборудования, созда­ние резервов производственных мощностей (так называемых систем «островов производства»), в области закупок используются соответ­ствующие способы, позволяющие приобрести разнообразные мате­риальные ресурсы, с тем чтобы выполнить индивидуальные заказы.


Поможем в написании учебной работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой





Дата добавления: 2015-08-12; просмотров: 1779. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2022 год . (0.08 сек.) русская версия | украинская версия
Поможем в написании
> Курсовые, контрольные, дипломные и другие работы со скидкой до 25%
3 569 лучших специалисов, готовы оказать помощь 24/7