Стимулирование труда как способ вознаграждения персонала

Стимулы используются людьми давно. В древнем Риме “стимулами” назывались шесты, используемые возница ми для управления лошадьми, запряженными в колесницы. В настоящее время стимулы являются средством мотивации — это система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.

Стимулирование труда (как метод управления персоналом) ориентировано на ценности, интересы работника и на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Стимулирование труда — способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологий.

Под вознаграждением персонала понимают все за траты, которые несет работодатель на основании трудового соглашения.

Основная цель вознаграждения — обеспечение реализации стратегических целей -организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.

Основное значение вознаграждения заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компаний, направляя его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, т.е. соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет следующие цели системы вознаграждения.

Привлечение персонала в организацию. Система вознаграждения должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.

Сохранения сотрудников в организации. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства, руководители должны: обеспечить конкурентоспособность системы вознаграждения.

Стимулирование производственного поведения. Производительность, творчество, опыт, преданность организации должны поощрять через систему вознаграждения.

Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система вознаграждения позволяет организации контролировать затраты на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Необоснованно высокие издержки на заработную плату привели к банкротству множество организаций.

Эффективность и простота. Система вознаграждения должна быть хорошо понятна каждому сотруднику организации и не требовать значительных материальных ресурсов для обеспечения своего функционирования.

Соответствие требований законодательства. Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.

Все изменения в сфере вознаграждения должны быть хорошо продуманы и соответствующим образом подготовлены, так как это крайней чувствительная область, Непосредственно затрагивающая материальные интересы сотрудников, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. При этом необходимо руководствоваться следующим принципом: вознаграждение должно быть достаточным, чтобы мотивировать, но не баловать работников.

В рыночной экономике центральное место в отношениях работник — организация занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения. В соответствии с современными тенденциями внутри системы вознаграждений существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения.

Внешние вознаграждения контролируются и распределяются организацией: это денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре и др.

Внутреннее удовлетворение работника напрямую не зависит от организации, это психологическое состояние, связанное с мотивационной структурой индивида, его психологическими особенностями и установками. От организации зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.

Система вознаграждения персонала включает как материальные, так и нематериальные формы. Так, например, в американской корпорации ЗМ приняты формы стимулирования (рис. 14) [13. С. 71]. Компенсационный пакет, или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов — основная оплата труда, дополнительная оплата и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

R1 — не выполняется одна или несколько главных трудовых функций; R2 - в целом результаты труда соответствуют заданным; R3 — работник выполняет свои функции выше среднего показателя; R4 — работник существенно преуспевает в работе; S — вводится для исключительных случаев.

Базовая заработная плата — гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами. Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного времени и напрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника.

Бонусы, или побудительные выплаты (переменная часть денежного вознаграждения обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т. д. Иначе говоря, то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Бенефиты, или социальные пособия, рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) включает в себя несколько этапов:

— выделение категорий пер компании по отношению к основному продукту;

— описание и анализ рабочих мест (должностей);

— классификация рабочих мест (должностёй) по внутрифирменной ценности;

— тарификация рабочих мест (должностей) и определение разрядов по оплате;

— установление базовых окладов, надбавок и доплат — формирование системы постоянной (базовой) заработной платы с учетом результатов анализа рыночной стоимости.

Отечественной практикой выработаны семь общих правил (принципов) материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных:

1. Системы материального стимулирования должны быть простыми и понятными каждому работнику.

2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.

З. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованными (больше и реже; чаще, но меньше).

4. Поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

5. Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

6. Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и совместной работы с другими сотрудниками.

7. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

Моральное поощрение вытекает из самого процесса работы это удовлетворение достигнутым результатом и ощущение смысла происходящего. В целях усиления этого стимулирующего фактора руководство должно стараться постоянно улучшать условия труда.

Существует большое количество нематериальных вознаграждений, однако общепризнанной классификации таких вознаграждений не существует, рассмотрим используемые из них наиболее часто [53. С. 84].:

Льготы, связанные с графиком работы. Сюда относятся: оплата нерабочего времени сотрудника (праздничные дни, отпуск, период временной нетрудоспособности и т. д.), предоставление сотруднику гибкого графика работы.

Материальные не финансовые вознаграждения: подарки от фирмы ко дню рождения, праздникам по случаю рождения ребенка и т.д., а также скидки на приобретение продукции фирмы, выдача ссуд по льготной программе, отплата медицинской страховки.

Общефирменные мероприятия. Компании часто организуют внутрифирменные праздники, мероприятия, на которые работники могут пригласить свои семьи, оплачивают обеды своих сотрудников.

«Вознаграждение-признательность». Ободрение мощный способ вознаграждения. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. Необходимо хвалить сотрудников: использовать упоминания о них в средствах массовой информации, размещения фотографии на видных местах и т. д.

Вознаграждения, связанные ё изменением статуса сотрудника. К ним относятся: повышение в должности и обучение сотрудника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего (например, лектора, что говорит о его высокой оценке), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте.

Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. К данному способу можно отвести: выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополни тельного офисного оборудования, служебного автомобиля.

Делегирование полномочий. Практически все компании применяют делегирование полномочий. В данном случае искусство менеджера состоит в способности выявить сотрудников, которые могут проявить себя без дополнительного контроля. Данный способ — эффективная мотивация сотрудников, позволяющая повысить их потенциал и реализовать творческие способности.

Стимулирование предполагает внешнее (моральное, физическое, материальное) воздействие на людёй с целью непосредственного влияния на результаты труда, активизацию деятельности работников (рис. 15).

Рис. 15. Зависимость эффективности труда от стимулирования:

1 - удовлетворение основных материальных потребностей: 2 — удовлетворение основных социальных потребностей: З — удовлетворение материальных и социальных потребностей.

Стимулирование на уровне удовлетворения основных материальных потребностей (в питании, одежде и жилье) формирует минимальную эффективность труда. На этом этапе моральные стимулы практически не играют никакой роли.

Стимулирование на уровне удовлетворения основных социальных потребностей решает задачу повышения эффективности труда до точки, определяемой физическими возможностями человека. Моральные стимулы играют второстепенную роль лишь незначительно повышая эффективность труда.

Стимулирование на уровне удовлетворения материальных и социальных интересов существенно меняет эмоциональное состояние работника, создавая “второе дыхание” — мобилизацию, т.е формирование в работнике на базе патриотизма, моральных ценностей человека и общества новых движущих сил для достижения поставленных целей. Производительность труда человека во многом зависит от его эмоционального состояния, настроения. Управлять этим: состоянием — основная задача технологии мотивации и стимулирования труда.

Часто мотивацию отождествляют со стимулированием. Эти понятия очень близки по содержанию, но не стоит их смешивать. Ранее ученые рассматривали отдельно теории мотивации и стимулирования. В действительности же мотивация и стимулирование взаимосвязаны. Поэтому в настоящее время теоретическое и практическое значение имеет проблема взаимосвязи мотивации и стимулирования труда.

Искусство руководителя особенно наглядно проявляется в умении стимулировать участие работников в принятии деловых решений, что в итоге может увеличить интеллектуальный потенциал организации и удовлетворить глубокую потребность личности в самовыражении и в признании результатов своего труда.

Система материального стимулирования должна создавать условия удовлетворения требованиям работников. Основное требование, предъявляемое работником — это заработок, способный, обеспечить необходимый уровень благосостояния.

Стимулирование высокого качества работы на крупных государственных предприятиях требует дифференциации оплаты в зависимости от всех ее составляющих трудового потенциала, организационно-технических условий, качества и эффективности труда. Причем эта дифференциация должна быть введена в единую систему с моральным стимулированием.

Соединение материальных, интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, используя труд оптимального количества работников.

Этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации. В настоящее время существует тенденция системного использования нефинансовых и финансовых вознаграждений.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения) и привести к болезненным для организации последствиям в виде демотивации работников, стагнации или снижения производительности труда, высокой текучести кадров, напряженности в отношениях между сотрудниками. Недовольные работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

Эффективная система вознаграждения повышает производительность труда персонала, направляет и ориентирует его на те действия, которые необходимы для организации.

Существуют принципиальные отличия в построении схем вознаграждения в мелких и крупных фирмах. В большинстве мелких фирм имеется ограниченный набор льгот. Обычно не существует дополнительного пенсионного страхования (помимо государственного), нет и четко обозначенных путей развития карьеры в пределах фирмы. Стимулирование осуществляется в основном за счет ‘конкурентоспособного”, т. е. достаточно высокого уровня основной оплаты, включающей оклад и премии. Работников привлекает сама возможность получения работы, более высокая степень самостоятельности, возможность приобрести опыт, требующийся для получения работы в солидных фирмах.

В построении систем вознаграждения гибкими являются крупные компании. для этой цели они применяют толстые пакеты дополнительного внутрифирменного социального страхования, льгот, а также участия в собственности, обеспечивающих привязку интересов персонала к фирме.

Дж. Уитмор [53. С. 114] подчеркивает, что мы должны фундаментально изменить наше представление о мотивации. Добиться высокой производительности и эффективности в своей деятельности могут только самостоятельные люди.