Аналіз і оцінка ринкових можливостей фармацевтичних підприємств

Дата добавления: 2014-10-29; просмотров: 2944

Таблиця 4,1 Матриця SWOT-аналізу

Оцінювання можливих стратегій завершується фінансовим обґрунтуванням за принципом «витрати-результати». При цьому визначається оптимальна стратегічна поведінка фармацевтичного підприємства, яка уможливлює використання сильних сторін для отримання віддачі від можливостей і зменшення впливу загроз, а також усунення слабких сторін за умови сприяння з боку виявлених можливостей та зменшення впливу загроз.

Варто зазначити, що, крім аналізу господарської діяльності фармацевтичного підприємства з позиції сильних і слабких сторін та шансів і ризиків, розглянутий метод може застосовуватися для ринкового аналізу, вивчення конкурентоспроможності і вибору стратегії розвитку.

Прогнозування фармацевтичною фірмою власного місця на ринку за допомогою матриці Ансоффа

Для аналізу маркетингових можливостей і прогнозування свого місця на ринку фармацевтична фірма може скористатися матрицею можливостей щодо лікарських засобів та ринків (матрицею Ансоффа), що наведена на рис. 4.12.

По-перше, фармацевтична фірма може побачити свої можливості в напрямі глибшого проникнення на існуючий ринок зі своїм традиційним лікарським засобом за допомогою інтенсифікації руху лікарських засобів, їх активного просування, зниження цін тощо.

По-друге, вона може для традиційного лікарського засобу шукати нові ринки (географічні) чи виявляти нові сфери його застосування.

По-третє, фармацевтична фірма може запропонувати ринку нові лікарські засоби (препарати категорії ринкової новизни), модифіковані препарати (нові лікарські форми і дози),

Рис. 4.12. Матриця Ансоффа "продукт-ринок".

По-четверте, у фірми можуть появитися можливості диверсифікації за рахунок пропозиції нових продуктів на нових ринках. Вона може відкрити нові виробництва, що ніяк не пов'язані з її нинішнім асортиментом і ринками. Цей напрям найбільш ризикований, але водночас він може мати і найкращі перспективи.

Аналіз фармацевтичного "портфеля" за допомогою матриці "Бостон консалтинг груп"

Важливе значення в оцінюванні ринкових можливостей фармацевтичних підприємств має аналіз фармацевтичного "портфеля", тобто вивчення стану усіх стратегічних господарських одиниць (СГО),СГО - це самостійні підрозділи, які відповідають за групу препаратів або окремий препарат фірми з концентрацією на конкретному ринку. СГО-основні елементи планування стратегії фармацевтичного підприємства, оскільки неоднакові СГО як продукти діяльності фірми мають різні ринкові шанси і тому -різний ризик.

Змогу фармацевтичному підприємству класифікувати кожну СГО за її часткою ринку стосовно основних конкурентів та за темпами зростання ринку надає матриця „Бостон консалтинг груп".

Матриця передбачає чотири типи СГО: „зірки", „дійні корови", „важкі діти", „собаки " та пропонує стратегії для кожного з них (рис. 4.13).

Для фармацевтичного підприємства СГО„Зірка" - це лікарський засіб із високою часткою ринку або такою, що інтенсивно зростає, потребує значних коштів для фінансування росту і в силу своєї конкурентоспроможності приносить прибутки або

Рис. 4.13. Матриця „Бостон консалтинг груп".

має потенціал значних прибутків. З часом, у міру насичення ринку, втрати патентного захисту „зірка" переходить у ранг „дійної корови".

СГО „Дійна корова"займає позиції лідера на доволі зрілому ринку. Без значних витрат на маркетингові заходи такі СГО дають чималі прибутки, які стають джерелом фінансування інших СГО.

СГО „Важка дитина"- лікарський засіб із низькою ринковою часткою на ринках, які скоро розвиваються. Вони не приносять великих прибутків, потребують значних інвестицій для підтримки ринкової частки і ще більше - для її зростання. Підприємство або інтенсифікує маркетингову діяльність та фінансово підтримує СГО, або приймає рішення про вихід СГО із ринку.

СГО „Собака"- це лікарський засіб із низькою часткою на ринках, що повільно зростають, або ринках, що переживають стагнацію. Препарат збирає мало грошових засобів, але й мало споживає їх. Присутність окремих „собак⁴¹ на ринку виправдана, оскільки вони можуть бути життєво важливими. Пріоритетна стратегія для таких препаратів -деінвестування і відносно скромне існування. Щодо інших „собак⁴⁴, то економічніше прийняти рішення про вихід із ринку і взятися за впровадження перспективнішої СГО.

Застосування матриці „Бостон консалтинг груп⁴⁴ дає змогу:

• визначати і розробляти стратегію розвитку для кожного лікарського засобу і для фармацевтичного „портфеля⁴⁴ фірми загалом;

• визначати і спрогнозовувати фінансові потреби на різних етапах розвитку кожного препарату, майбутню рентабельність, розподіл фінансових потоків, а також грошові потоки від кожного напряму діяльності;

• підтримувати фінансову рівновагу всього фармацевтичного „портфеля⁴⁴ фірми;

Розділ 4.Моделювання закономірностей фармацевтичного ринку і дослідження
маркетингових можливостей фармацевтичних підприємств________________

• спрощувати класифікацію лікарських засобів для кращого їх сприйняття.

Матриця ґрунтується на тій концепції, що збільшення ринкової частки сприяє зниженню одиничних витрат виробництва та збільшує прибутковість СГО. Однак ця концепція не завжди прийнятна у світі сучасних економічних знань. Вона лімітована двома показниками без урахування інших факторів зовнішнього та внутрішнього середовищ і не може в повному обсязі оцінити ефективність інвестицій фірми. Матриця також не дозволяє розглянути більшість параметрів діяльності СГО, тому її вважають дещо спрощеною.

Добір оптимальної стратегії конкурентних переваг за допомогою нової матриці"Бостон консалтинг груп "

Конкурентні переваги- це сильні сторони фармацевтичного підприємства, якщо вони забезпечують перевагу над конкурентами і є дуже важливими для даного цільового ринку.

Розрізняють три сфери конкурентних переваг: організаційні, функціональні і засновані на взаємовідносинах із зовнішнім середовищем.

Організаційні переваги охоплюють: досвід маркетингової діяльності, організаційну структуру управління маркетингом, умови ефективної взаємодії маркетингової служби з іншими структурними підрозділами тощо.

Функі{іональні переваги охоплюють показники діяльності в розрізі функцій маркетингу:

знання споживачів, їх запитів і переваг у розрізі цільових ринків (сегментів); конкурентоспроможність препаратів, ефективна збутова політика, гнучка політика цін, дійова комунікаційна політика і т. д.

Переваги, засновані на взаємовідносинах із зовнішнім середовищем, можуть бути отримані, якщо сформовані відносини оптимальної взаємодії як з чинниками мак-росередовища (політичними, організаційними, економічними структурами, соціальними органами та ін.), так і з чинниками мікросередовища безпосереднього оточення (споживачами, постачальниками, маркетинговими посередниками, різними контактними аудиторіями і т. д.)

Залежно від кількості і важливості конкурентних переваг за новою матрицею "Бостон консалтинг груп" можна виділити чотири види ринків (рис. 4.14).

На спеціалізованому ринку існує багато можливостей для отримання конкурентних переваг, які мають велику важливість. На такому фармацевтичному ринку ринкова частка не грає вирішальної ролі, а найбільше значення має ринкова частка на певному сегменті цього ринку. Високий рівень рентабельності на такому ринку визначає відповідний рівень диференціації і спеціалізації фармацевтичного підприємства за умови задоволення запитів цільових споживачів.

Фрагментарний ринок також надає багато можливостей для отримання конкурентних переваг, однак важливість їх незначна, тому істотної конкурентної переваги не забезпечує незалежно від розміру фармацевтичного підприємства та його ринкової частки. Такий ринок надає можливість співіснування багатьом невеликим підприємствам з різним рівнем рентабельності.

Рис. 4.14. Нова матриця „Бостон консалтинг груп".

На об'ємному ринкуконкурентних переваг мало, але їх важливість забезпечує відмінну конкурентну перевагу. Рентабельність фармацевтичного підприємства залежить тут від його ринкової частки і розміру

Безвихідний ринок характеризується невеликою кількістю незначних конкурентних переваг. Високу рентабельність на такому ринку не забезпечують ні досвід, ні ефект економії на масштабах виробництва.

Таким чином, нова матриця „Бостон консалтинг груп" дозволяє розробити стратегічні рекомендації відносно вигляду і форми конкурентних переваг на різних видах ринків.